Agiles Projekt­ma­nagement mit Scrum

Scrum Zerti­fi­zierung, Scrum Master, Scrum Board – im Rahmen von News­lettern, Stel­len­an­zeigen oder Fach­bei­trägen macht das Thema Scrum derzeit die Runde. Bereits seit den frühen 1990er Jahren wird Scrum als Prozess­rah­menwerk zum Management der Arbeit an komplexen Produkten verwendet. Auch verovis nutzt Scrum, um Ihr Projekt erfolg­reich zu machen. Die wich­tigsten Begriffe im Überblick.

Ob bei der Entwicklung von Software, Hardware, Embedded Software, Netz­werken von inter­agie­renden Funk­tionen oder autonomen Fahr­zeugen – wo die Komple­xität besonders hoch ist, hat sich die agile Methode bewährt. Aber auch in Schulen, Regie­­rungs- und Marke­ting­pro­jekten wird Scrum genutzt, zur Verwaltung von Orga­ni­sa­tionen oder der Entwicklung von eben fast allem, was kompli­ziert geworden ist. Scrum wird heute häufig für Produkte, Dienst­leis­tungen und das Management der über­ge­ord­neten Orga­ni­sation verwendet.

Der größte Unter­schied zwischen Scrum und dem tradi­tio­nellen Projekt­ma­nagement ist die Art und Weise, wie ein Projekt gemanagt wird. Denn bei Anwendung der Scrum-Methode gibt es keinen klas­si­schen Projekt­ma­nager, der allein die Verant­wortung trägt. Statt­dessen agiert ein sehr flexibles und anpas­sungs­fä­higes Scrum-Team, bestehend aus Scrum Master, Produkt Owner und (Entwicklungs-)Team.

Die Scrum Theorie

Abbildung 1: Die drei Säulen der Scrum Theorie

Scrum basiert auf der Theorie empi­ri­scher Prozess­steuerung. Empirisch in dem Sinne, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und auf dieser Basis Entschei­dungen getroffen werden. Scrum verfolgt einen itera­tiven, inkre­men­tellen Ansatz, um Progno­se­si­cherheit zu opti­mieren und Risiken zu kontrol­lieren. Die drei Säulen von Scrum sind: Trans­parenz, Über­prüfung und Anpassung.

Das Scrum Team

Scrum Teams arbeiten selbst­or­ga­ni­sierend und inter­dis­zi­plinär – sie entscheiden also unab­hängig von Personen außerhalb des Teams. Inter­dis­zi­plinäre Teams vereinen alle fach­lichen Kompe­tenzen, die zur Umsetzung der Aufgabe erfor­derlich sind. Das Team-Modell in Scrum wurde konzi­piert, um Flexi­bi­lität, Krea­ti­vität und Produk­ti­vität zu optimieren.

Scrum Master

Der Scrum Master ist dafür verant­wortlich, Scrum als Rahmenwerk des agilen Projekt­ma­nage­ments in der Orga­ni­sation zu fördern und zu unter­stützen. Scrum Master tun dies, indem sie allen Betei­ligten helfen, die Scrum-Theorie, Praktiken, Regeln und Werte zu verstehen. Der Scrum Master optimiert die Zusam­men­arbeit insofern, dass der durch das Scrum-Team gene­rierte Wert maximiert wird.

Product Owner

Der Product Owner ist dafür verant­wortlich, den Wert des Produktes zu maxi­mieren, das aus der Arbeit des Entwick­lungs­teams entsteht. Er ist die einzige Person, die für das Management des Product Backlogs verant­wortlich ist.

(Entwicklungs-)Team

Das (Entwicklungs-)Team besteht aus Profis, die am Ende eines jeden Sprints ein fertiges Inkrement (= schritt­weise Erhöhung) übergeben, welches poten­ziell auslie­ferbar ist. Im Sprint Review muss ein fertiges Inkrement vorhanden sein. Nur Mitglieder des (Entwicklungs-)Team erstellen das Produktin­krement. (Entwicklungs-)Teams sind von der Orga­ni­sation so struk­tu­riert und befähigt, dass sie ihre eigene Arbeit selbst orga­ni­sieren und managen. Die daraus resul­tie­rende Synergie optimiert die Gesamt­ef­fi­zienz und ‑Effek­ti­vität des Entwicklungsteams.

Die Scrum-Erei­g­­nisse

Sprints

Das Herz von Scrum ist der Sprint, ein Zeitraum („Time Box“) von maximal einem Monat, innerhalb dessen ein fertiges, nutzbares und poten­ziell auslie­fer­bares Produktin­krement herge­stellt wird. Alle Sprints innerhalb eines Projekts sollten die gleiche Dauer haben. Ein neuer Sprint startet sofort nach Abschluss des vorhe­rigen Sprints. Ein Sprint beinhaltet und umfasst das Sprint Planning, die Daily Scrums, die Entwick­lungs­arbeit, das Sprint Review und die Sprint Retrospektive.

Sprint-Planning

Im Sprint-Planning wird die Arbeit für den kommenden Sprint geplant. Dieser Plan entsteht durch die gemein­schaft­liche Arbeit des gesamten Scrum-Teams. Das Sprint-Planning ist für einen einmo­na­tigen Sprint auf maximal acht Stunden befristet. Bei kürzeren Sprints ist übli­cher­weise weniger Zeit nötig. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Ereignis statt­findet und die Teil­nehmer dessen Zweck verstehen. Er bringt dem Scrum-Team bei, das Ereignis innerhalb der Frist erfolg­reich abzu­schließen. Das Sprint-Planning beant­wortet die Fragen „Was kann in diesem Sprint fertig­ge­stellt werden?“ und „Wie wird die ausge­wählte Arbeit erledigt?“

Daily Scrum

Das Daily Scrum ist eine Time Box von 15 Minuten für das (Entwicklungs-)Team. Das Daily Scrum findet an jedem Tag des Sprints statt. Das (Entwicklungs-)Team plant dabei die Arbeit für die nächsten 24 Stunden. Es überprüft die Arbeits­er­geb­nisse seit dem letzten Daily Scrum und prognos­ti­ziert die im Sprint bevor­ste­hende Arbeit, um die Zusam­men­arbeit und Leistung des Teams zu opti­mieren. Um die Komple­xität zu redu­zieren, wird das Daily Scrum an jedem Tag zur gleichen Uhrzeit am gleichen Ort abgehalten.

Das Sprint Review

Am Ende eines Sprints wird ein Sprint Review abge­halten, um das Produktin­krement zu über­prüfen und das Product Backlog bei Bedarf anzu­passen. Während des Sprint Reviews beschäf­tigen sich das Scrum-Team und die Stake­holder gemeinsam mit den Ergeb­nissen des Sprints. Zusammen mit even­tu­ellen Ände­rungen am Product Backlog während des Sprints bieten diese die Basis für die gemeinsame Arbeit an möglichen neuen, den Wert des Produkts stei­gernden Punkten. Beim Sprint Review handelt es sich um ein infor­melles Meeting, keinen Status­report. Für einen einmo­na­tigen Sprint wird für dieses Meeting eine Ober­grenze von vier Stunden angesetzt. Für kürzere Sprints wird in der Regel ein kürzerer Zeit­rahmen veran­schlagt. Der Scrum Master kümmert sich um die Orga­ni­sation des Meetings und die Vorbe­reitung der Teil­nehmer. Er zeigt allen Betei­ligten, wie sie das Meeting innerhalb der Frist halten können.

Sprint Retro­per­sektive

Die Sprint Retro­spektive bietet dem Scrum-Team die Gele­genheit, sich selbst zu über­prüfen und einen Verbes­se­rungsplan für den kommenden Sprint zu erstellen. Sie findet zwischen dem Sprint Review und dem nächsten Sprint Planning statt. Für einen einmo­na­tigen Sprint wird hierfür eine Ober­grenze von drei Stunden angesetzt. Bei kürzeren Sprints ist das Meeting in der Regel kürzer. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Meeting statt­findet und alle Teil­nehmer dessen Zweck verstehen. Die Sprint Retro­spektive wird durch­ge­führt, um

  • zu über­prüfen wie der vergangene Sprint in Bezug auf die betei­ligten Personen, Bezie­hungen, Prozesse und Werkzeuge verlief;
  • die wich­tigsten gut gelau­fenen Elemente und mögliche Verbes­se­rungen zu iden­ti­fi­zieren und in eine Reihen­folge zu bringen;
  • und einen Plan für die Umsetzung von Verbes­se­rungen der Arbeits­weise des Scrum-Teams zu erstellen.

Abbildung 2: Der Scrum Flow mit allen Rollen, Ereig­nissen und Artefakten

 

Die Scrum Artefakte

Product Backlock

Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anfor­de­rungs­quelle für alle Ände­rungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihen­folge der Einträge verantwortlich.

Sprint Backlock

Das Sprint Backlog ist die Menge der für den Sprint ausge­wählten Product-Backlog-Einträge, ergänzt um einen Plan, um das Produktin­krement zu liefern und das Sprint-Ziel zu erreichen. Das Sprint Backlog ist eine Prognose des (Entwicklungs-)Team darüber, welche Funk­tio­na­lität im nächsten Inkrement enthalten sein wird, sowie über die erfor­der­liche Arbeit, um diese Funk­tio­na­lität in einem fertigen Inkrement zu liefern.

Inkrement

Das Inkrement ist das Ergebnis aus allen in einem Sprint fertig­ge­stellten Product-Backlog-Einträgen und dem Resultat der Inkre­mente aller früheren Sprints. Am Ende eines Sprints muss das neue Inkrement fertig sein, das heißt es muss in einem verwend­baren Zustand sein und die „Defi­nition of Done“ des Teams erfüllen. Ein Inkrement ist ein Gegen­stand inspi­zier­barer, fertiger Arbeit, der die Empirie am Ende des Sprints unter­stützt. Das Inkrement ist ein Schritt in Richtung einer Vision oder eines Ziels. Es muss auch dann im einsatz­fä­higen Zustand sein, wenn der Product Owner es aktuell noch gar nicht ausliefern will.

Welchen Mehrwert liefert Scrum in Ihrem Projekt?

Die kurzen Feed­back­schleifen im agilen Ansatz haben den Vorteil, dass innerhalb kleiner Zeit­spannen abge­glichen werden kann, ob gerade der maximale Wert für den Kunden geschaffen wird. Durch die Planung von Sprints können viele „kleine Pläne“ erstellt werden, anstatt eines einzelnen großen Projekt­plans. Außerdem kann das Produkt durch die vielen kleinen Arbeits­schritte schneller ausge­liefert werden und es wird ein jederzeit lauf­fä­higes Produkt zur Verfügung gestellt. Zudem bietet Scrum eine einfache Einschätzung des Entwick­lungs­pro­zesses und sorgt so für Trans­parenz im Projekt.

Wenn Sie mehr über Scrum als Rahmenwerk des agilen Projekt­ma­nage­ments erfahren wollen, stehen wir Ihnen gerne als Berater zu Seite.

 

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