Bündelung von Reporting­spro­zessen in einer Reporting Factory

Aus der Diskussion um Shared Services wurden die Vorteile einer Zentra­li­sierung von trans­ak­tio­nalen Akti­vi­täten in Support­be­reichen erschlossen. Das Reporting in einem Unter­nehmen wird tradi­tionell als eine sehr analy­tische Aktivität betrachtet, indem Unter­neh­mens­kenn­zahlen und entspre­chende Kommen­tie­rungen aggre­giert werden, um diese zur Entschei­dungs­un­ter­stützung darzu­stellen. Schaut man genauer in die Reporting­pro­zesse, so findet man einen gewich­tigen Teil trans­ak­tio­naler Akti­vi­täten, die insbe­sondere bei der Zusam­men­führung und Aufbe­reitung des Zahlen­ma­te­rials anfallen.

 

Die Reporting Factory greift diesen Gedanken auf und vereint alle trans­ak­tio­nalen Akti­vi­täten der Reporting­pro­zesse eines Unter­nehmens. Insbe­sondere eine effi­ziente Trennung der trans­ak­tio­nalen und analy­ti­schen Akti­vi­täten in den Reporting­pro­zessen steht dabei im Vorder­grund der Diskussion.

 

Aufbau der Reporting Factory

Um die Orga­ni­sa­ti­ons­einheit Reporting Factory in der Unter­neh­mens­or­ga­ni­sation zu defi­nieren, müssen die Struk­tur­ele­mente eines Target Operating Models deter­mi­niert werden. Für die Ausge­staltung sind sechs Dimen­sionen relevant:

  1. Services: Diese Dimension bestimmt, welche Services die Orga­ni­sa­ti­ons­einheit an ihre Adres­saten liefert. Diese werden durch relevante Reports und korre­spon­die­rende Akti­vi­täten in den Reporting­pro­zessen determiniert.
  2. Sourcing/Lokation: In dieser Dimension wird die Nutzung von Arbi­tra­ge­ef­fekten durch weltweite Verteilung von internen und externen Mitar­beitern entwickelt.
  3. Gover­nance: Die Gover­nan­ce­struktur regelt die Einbettung der Reporting Factory in die Orga­ni­sa­ti­ons­hier­archie und die damit verbun­denen Kommu­­ni­­ka­­tions- und Eskalationsprozesse.
  4. Mitar­beiter: Basierend auf den zu erbrin­genden Services der Reporting Factory müssen kompe­tente Mitar­beiter in ausrei­chender Anzahl zur Verfügung gestellt werden. Die Anzahl von Mitar­beitern in spezi­fi­schen Rollen wird in dieser Dimension entwickelt.
  5. Prozesse: Die Reporting Factory benötigt interne Prozesse, um die Services mit entspre­chendem Sourcing und der Gover­nance zu bedienen. Diese regeln die Zusam­men­arbeit der Mitar­beiter und Teams innerhalb der Reporting Factory.
  6. Tech­no­logie: Eine Reporting Factory benötigt admi­nis­trative Systeme, wie zur Unter­stützung des Anfor­de­rungs­ma­nage­ments, sowie operative Reporting­systeme, wie Data Warehouse Systeme.

Es stehen grund­sätzlich drei Center-Ansätze für den Aufbau einer Reporting Factory zur Verfügung: Center of Expertise, Center of Compe­tence und Center of Scale. Anhand beispiel­hafter Akti­vi­täten lassen sich diese Center-Ansätze schematisieren:

Abbildung 1: Center-Ansätze für eine Reporting Factory

Ein Center of Expertise inklu­diert alle Akti­vi­täten eines Center of Compe­tence und ein Center of Compe­tence alle Akti­vi­täten eines Center of Scale. Der prozen­tuale Anteil an trans­ak­tio­nalen Aufgaben nimmt von einem Center of Scale zu einem Center of Compe­tence bis zu einem Center of Expertise ab. Umgekehrt steigt der prozen­tuale Anteil an analy­ti­schen und dispo­si­tiven Aufgaben im gleichen Ausmaß.

Hinsichtlich der Ziel­setzung der Center-Ansätze unter­scheidet sich das Center of Scale von dem Center of Compe­tence und dem Center of Expertise. Das Center of Scale fokus­siert auf Effizienz in Reporting­pro­zessen, d.h. Repor­ter­zeugung mit möglichst geringen Kosten. Das Center of Compe­tence und das Center of Expertise fokus­sieren auf Effek­ti­vität, d.h. Stei­gerung der Qualität der Reporting­pro­zesse, beispiels­weise durch mehr Konsistenz in den Infor­ma­tionen und bessere Führung der Entschei­dungs­träger durch die Informationsflut.

Die Auflistung der Akti­vi­täten ist in dieser sche­ma­ti­schen Darstellung (siehe Abbildung 1) nicht voll­ständig. Die Unter­teilung dient als grobe Richt­linie und muss im konkreten Anwen­dungsfall ausge­prägt werden.

 

Fazit zur Reporting Factory

Der Aufbau einer Reporting Factory ist in seiner grund­sätz­lichen Form eine Reor­ga­ni­sation bzw. Zentra­li­sierung. Dies bringt alle bekannten Heraus­for­de­rungen mit sich. Spezielle Heraus­for­de­rungen der Reporting Factory liegen in der Beschaf­fenheit der Akti­vi­täten in Reporting­pro­zessen. Stell­ver­tretend sind hier drei Kern­her­aus­for­de­rungen aufgeführt:

Da die Reporting Factory zur Auto­ma­ti­sierung dispo­sitive Systeme und keine trans­ak­tio­nalen Systeme nutzt, ist die Iden­ti­fi­kation von wieder­keh­renden Akti­vi­täten und deren Zuordnung zu Stan­dard­ak­ti­vi­täten bzw. Refe­renz­ak­ti­vi­täten nicht immer eindeutig. Es ist unum­gänglich, dass Refe­renz­ak­ti­vi­täten so genau wie möglich beschrieben und disku­tiert werden. Insbe­sondere da, wo der Akti­vi­tä­ten­split zwischen Reporting Factory Akti­vi­täten und Exper­ten­be­reich gezogen wird, ist Sicherheit in der Argu­men­tation gefragt.

Eine weitere Heraus­for­derung ist die Defi­nition des Scopes der Reporting Factory. In einem Unter­nehmen werden in vielen Bereichen und an vielen Stellen Reports erzeugt, die nicht im ersten Schritt als solche erscheinen. Die Diskussion zur Defi­nition eines Reports und die damit verbundene inscope und outscope Defi­nition kann sehr lang­wierig werden und ist nicht immer ziel­führend. Hier hat sich die Methode bewährt, zunächst einmal alles zu betrachten, was in irgend­einer Form an irgend­einer Stelle von irgendwem an irgendwen berichtet wird.

Reporting­ak­ti­vi­täten werden in den Exper­ten­be­reichen vor der Reor­ga­ni­sation oftmals mit Analy­se­auf­gaben personell vereint. Dies führt dazu, dass bei dem Aufbau einer Reporting Factory auf Basis der Akti­vi­tä­ten­splits und dessen Über­führung in die Kapa­zi­täts­planung sehr oft Spli­theads in den Exper­ten­be­reichen iden­ti­fi­ziert werden, die nicht eindeutig in die Reporting Factory trans­fe­riert werden können. Auch Verein­fa­chungs­regeln – wie beispiels­weise bei mehr als 50% Akti­vi­tä­ten­vo­lumen greift das Prinzip „People-follow-Function“ und relevante Mitar­beiter können direkt trans­fe­riert werden – greifen sehr selten. Dies führt unwei­gerlich dazu, dass durch reine Stel­len­transfers auch die abge­benden Bereiche zur Umor­ga­ni­sation gezwungen sind. Daher ist die isolierte Betrachtung zum Aufbau einer Reporting Factory ohne eine Umor­ga­ni­sation der Exper­ten­be­reiche quasi unmöglich.

 

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