Digi­ta­li­sierung – Agile und struk­tu­rierte Veränderung

Digi­ta­li­sierung ist Kochen ohne Rezept. Die Zutaten, Küchen­geräte und Köche ändern sich aller­dings fort­während. Im zweiten Teil seiner Blog-Serie zeigt Andreas Middelmann metho­dische Möglich­keiten, um einen schmack­haften Digi­­ta­­li­­sie­­rungs-Schmaus zu zaubern.

Digi­ta­li­sierung ist Kochen ohne Rezept

In einem Koch­se­minar entdeckte ich zuletzt erstaun­liche Paral­lelen zu Digi­ta­li­sierung. Obwohl Kochen nicht zu meinen größten Leiden­schaften zählt und ich in der Regel mehr am Essen als Kochen selbst inter­es­siert bin, empfand ich einen Aspekt als sehr inter­essant. Während wir verschiedene Gänge zube­rei­teten, war es dem Kochprofi stets ein Anliegen zu betonen, dass wir nicht zwingend stringent einem Rezept folgen müssten. Jedoch: „Man muss die Techniken kennen, dann kann man tausend Ablei­tungen.“ Ähnlich verhält es sich bei der Digitalisierung.

Maximen, um Digi­ta­li­sierung ins Unter­nehmen zu tragen

Es ist unmöglich, einen validen und gleich­zeitig gene­ri­schen Punk­teplan oder Schritt-für-Schritt-Leitfaden für den Weg in die Digi­ta­li­sierung zu defi­nieren. Dennoch ist es wertvoll, sich eine grund­sätz­liche Heran­ge­hens­weise anzu­eignen, gewis­ser­maßen eine Grund­ein­stellung zu Frage­stel­lungen rund um digitalen Wandel. Ich möchte hierzu dem Beispiel Ingo Rader­ma­chers in seinem Buch „Digi­ta­li­sierung selbst Denken“ folgen und dabei keine Digi­­ta­­li­­sie­­rungs-Anleitung, sondern vielmehr sieben Maximen anbieten, sich der Thematik im Unter­neh­mens­kontext anzu­nähern. Diese müssen nicht zwingend gänzlich über­schnei­dungsfrei sein, stellen jedoch jeweils ein wesent­liches Erfolgs­kri­terium heraus, um Digi­ta­li­sierung machbar zu machen.

  1. Fokus­sierte Verän­derung verfolgen

Ein Friedrich Nietzsche zuge­spro­chenes Zitat beob­achtet: „Viele sind hart­näckig in Bezug auf den einmal einge­schla­genen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“ Viel zu oft wird Digi­ta­li­sierung als Wunder­mittel und Allzweck­waffe miss­ver­standen, um Prozess­op­ti­mierung zu erreichen. Dabei gerät schnell der eigent­liche Sinn und Zweck des Prozesses aus dem Blick. Grund­sätzlich muss das Geschäfts­modell Möglich­keiten der Digi­ta­li­sierung inkor­po­rieren und in der Konse­quenz müssen Prozesse vor allem auf das Geschäfts­modell und den Geschäfts­zweck hin ausge­richtet werden.

  1. Perspek­tiv­wechsel nutzen

Während stra­te­gische Initia­tiven zur Digi­ta­li­sierung ihre Berech­tigung haben und letztlich die Marsch­richtung zur Verän­derung vorgeben, steht und fällt der Trans­for­ma­ti­ons­erfolg mit dem Einbe­ziehen verschie­dener Perspek­tiven. Gerade für Führungs­kräfte kann es ein Augen­öffner sein, einen Blick auf die Arbeits­ebene in ihrem Unter­nehmen zu wagen und sich mit den alltäg­lichen Hürden ihrer Mitar­beiter ausein­an­der­zu­setzen. Dies bedingt aller­dings auch ein Umfeld, in dem konstruktive Kritik und lösungs­ori­en­tiertes Denken gelebt wird und den Betei­ligten eine gewisse poli­tische Unab­hän­gigkeit einge­räumt wird, in dem Krea­ti­vität möglich ist. Darüber hinaus kann es sehr sinnvoll sein, den oftmals über­ra­schenden Blick­winkel weiterer interner vormals Prozes­sun­be­tei­ligter wie auch externes Knowhow in den Findungs‑, Konze­p­­tions- und letztlich Trans­for­ma­ti­ons­prozess mit einzubinden.

  1. Kriti­sches Hinter­fragen vorleben

Digi­ta­li­sierung bedeutet vor allem Verän­derung. Verän­derung von Aufgaben, von Verant­wor­tungs­be­reichen, von ganzen Geschäfts­feldern. Es ist wichtig, sich davon nicht abschrecken lassen, sondern die Chance zum Hinter­fragen des bereits Etablierten zu nutzen. Freies Hinter­fragen und Neudenken benötigt aber auch eine Kultur, in der es Freiräume für Fehler und die Möglichkeit gibt, daraus zu lernen. “Fail fast” ist dabei im Kontext der Digi­ta­li­sierung ein gewinn­brin­gendes, wenn nicht sogar notwen­diges Prinzip, um in einer volatilen Umgebung, deren einzige wesent­liche Konstante Verän­derung ist, bestehen und erfolg­reich sein zu können.

  1. Büro­kra­tische Hürden überwinden

Ein wesent­licher Faktor erfolg­reicher Digi­ta­li­sierung ist die Über­windung büro­kra­ti­scher Hürden. Dies äußert sich in vielen Facetten. Erstens entstehen Lösungen einer­seits oft da, wo lösungs- und nicht prozess­ori­en­tiert über verschiedene Ebenen unter­schied­liche Betei­ligte zusam­men­kommen (siehe 2.). Zweitens muss Digi­ta­li­sierung in ihrer Schnell­le­bigkeit und Ambi­guität gleich­zeitig aber auch konzen­triert, prag­ma­tisch und agil umgesetzt werden. Schnelles, unmit­tel­bares Feedback ist oft entscheidend. Büro­kra­tische Frei­ga­be­pro­zesse und dergleichen werden fähige Mitar­beiter nicht nur schnell entnerven und frus­trieren, sondern können ganz real ein Faktor sein, der zu verpassten Chancen führt. Drittens sind es letztlich büro­kra­tische Prozesse selbst, die organisch gewachsen infolge von Merger und Acqui­sition Tätig­keiten, Restruk­tu­rie­rungen und inkre­men­teller Erwei­terung des Unter­nehmens, ein erster und oftmals unter­schätzter Ansatz­punkt sind. Verschlankung, Neuaus­richtung, Umwandlung oder sogar Abschaffung können hier der Schlüssel sein, um eine Orga­ni­sation ins digitale Zeitalter zu bringen und ihr die nötige Agilität, Trans­parenz, Kolla­bo­ra­ti­ons­mög­lich­keiten und kreativen Freiräume zu verschaffen.

  1. Vola­ti­lität zu Flexi­bi­lität wandeln

Flexi­bi­lität darf nicht mit Vola­ti­lität verwechselt werden. Während Flexi­bi­lität einen soliden Stand­punkt voraus­setzt, von dem aus schnell und ziel­ge­richtet in die eine oder andere Richtung gegangen werden kann, schwingt in der Vola­ti­lität das Kurz­lebige und Unbe­re­chenbare mit. In Zeiten zuneh­mender Schnell­le­bigkeit, gilt es Muster zu erkennen, Prio­ri­täten zu setzen und einen Rahmen zu schaffen, in dem Flexi­bi­lität gelebt werden kann und nicht zu Chaos verschwimmt. Ständige von der Führungs­etage initi­ierte Scope-Ände­­rungen oder sogar Rich­tungs­wechsel führen schnell zu Verun­si­cherung und Projekt­leichen. Zu viele Projekte schlagen sich mit Migration von Altlasten aus Vor-vor-Systemen und histo­risch gewach­senen Verfah­rens­weisen herum und scheitern zunehmend an der Komple­xität aus tech­ni­schem und prozes­sualem Sumpf. Zu viele Trans­for­ma­tionen scheitern daran, dass sie die Folge­pro­dukte von nicht zu Ende gebrachten oder zumindest sauber beendeten Vorpro­grammen sind. Zu viele Projekte scheitern auch an einem Gemisch aus starrem Hier­ar­chie­be­wusstsein, Kurz­le­bigkeit von Entschei­dungen und mangelndem Prag­ma­tismus. Flexibel kann nur sein, wer sich auf einem stabilen tech­ni­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Fundament befindet.

  1. Aufgabe von IT-Säku­la­­rismus forcieren

Digi­ta­li­sierung schafft nur Mehrwert als inte­graler Bestandteil des Unter­­nehmens- und Geschäfts­mo­dells. Während also IT im Spezi­ellen, Tech­no­logie im Allge­meinen, keinem Selbst- sondern einem (fach­lichen) Unter­neh­mens­zweck dient, also ein Medium dessen Reali­sierung wird, geschieht im gleichen Maße umgekehrt etwas nicht minder Beach­tens­wertes: Fach­be­reiche werden zunehmend technisch gefor­derter und in der Konse­quenz bewan­derter. Ein Fach­be­reich, der sich auf seine Fach­domäne zurück­zieht und sich somit selbst beschränkt, wird niemals das volle zur Verfügung stehende Potential ausnutzen können und sich womöglich im tech­ni­schen Geflecht von nicht gesteu­erter, aber unwei­ger­licher Prozess­ver­än­derung verlieren. Gleich­zeitig verwirkt auch eine IT, die sich nur auf sich selbst beschränkt, schnell ihre Exis­tenz­be­rech­tigung. Die oftmals strikte Trennung zwischen Fach­be­reich und IT muss also über­wunden und entspre­chende neue Rollen­profile geschaffen werden.

  1. Agiles Change & Release Management fördern

Gerade bei Digi­ta­li­sie­rungs­be­stre­bungen kann Schnel­ligkeit ein entschei­dender Faktor sein und Trans­for­mation zwar mit rotem Faden und ziel­ge­richtet, jedoch in unzäh­ligen, agilen Inkre­menten reali­siert werden. Im Extremfall bedeutet dies, dass sich Release Zyklen auf weniger als einen Tag redu­zieren. Um digitale Projekte und Programme effektiv und erfolg­reich umsetzen zu können, kann es sinnvoll sein, diese zunächst für sich gekapselt und mit einem admi­nis­tra­tiven Blan­kocheck auszu­statten (in dem Fall liegt es in der Verant­wortung des Projekts, Change-Management zu betreiben). Ist dies nicht möglich und/oder gewünscht, muss neben dem Projekt selbst auch das Change & Release Management (anderorts auch Demand Management) eines Unter­nehmens in seiner Gover­nance Funktion auf Agilität ausgelegt sein. Für notwendige Forma­lismen und Geneh­mi­gungs­pro­zesse gilt die Maßgabe „so wenig wie möglich, so viel wie nötig“. Auch sollten möglichst wenige, dafür stark zentra­li­sierte und mit Experten-Knowhow ausge­stat­teten Instanzen am Werk sein.

Sinn und Zweck des Change-Mana­ge­­ments darf es nicht sein, poli­tische Absi­cherung über verschiedene Gesell­schaften und Abtei­lungen hinweg zu sichern, sondern Projekt­er­folge best­möglich in den Betrieb und damit das operative Unter­nehmen zu über­führen. Das verlangt einer­seits ein tief­ge­hendes Verständnis der fach­lichen und tech­ni­schen Hinter­gründe und Zusam­men­hänge. Ande­rer­seits einen umfas­senden Überblick über oftmals mehrere teilweise paral­lel­lau­fende Initia­tiven, die wiederum wissentlich oder unwis­sentlich in Abhän­gigkeit zueinanderstehen.

Es darf keine Haltung entstehen, in der „das Change Management“ auf „das Projekt“ wartet. Statt­dessen sollte der Change Manager der erste und beste (interne) Netz­werker sein und proaktiv ständig sein Radar nach möglichen Abhän­gig­keiten – und damit Synergie-Poten­­zialen – in seinem Bereich über­prüfen. In der Konse­quenz benötigt solch eine Abteilung nicht nur Wissen, Verständnis und Koor­di­na­ti­ons­fä­higkeit, um unter­schied­lichste Bestre­bungen und opera­tives Geschäft mitein­ander in Einklang zu bringen, sondern auch die formale und unbe­dingte Autorität dazu. Wichtig: gutes Change-Management versteht sich nicht als Hüter des Bestehenden, sondern als „Enabler“ von nach­hal­tiger Verän­derung und nimmt somit nicht nur eine inhaltlich koor­di­nie­rende, sondern oftmals auch eine mode­rie­rende Rolle ein. In bestimmten Situa­tionen kann es darüber hinaus sehr sinnvoll sein, gezielt interne oder auch externe Unter­stützung in Form eines Mediators und Change Agents einzubeziehen.

Kein gene­ri­scher Ablaufplan für Digitalisierung

Digi­ta­li­sierung bedeutet immer situa­ti­ons­be­zogene, zweck­ge­bundene Trans­for­ma­tionen. Sowohl der Use Case als auch die Strategie zur und die letzt­liche Umsetzung wandeln sich je nach Geschäftsfeld und unzäh­ligen anderen Faktoren wie Markt­si­tuation, Orga­ni­sation und tech­no­lo­gi­schem Fundament.. Die digitale Trans­for­mation birgt Charak­te­ris­tiken, die Maximen und eine grund­sätz­liche Anleitung zur Heran­ge­hens­weise möglich machen.

Dieser Beitrag gibt einen Denk­anstoß und verdeut­licht, mit welcher Grund­ein­stellung die Heraus­for­derung digitalen Wandels als große Chance genutzt werden kann. Gleichwohl es für Digi­ta­li­sierung keinen gene­ri­schen Ablaufplan geben kann, soll hier doch eine Methodik aufge­zeigt werden, um sich dem Thema zu nähern. Letztlich bleibt es dabei: erfolg­reiche Digi­ta­li­sierung ist zwar Kochen ohne Rezept, aber dennoch mit Methode.

 

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