Digi­ta­li­sierung – Verän­derung aktiv gestalten

Digi­ta­li­sierung bedeutet vor allen Dingen Verän­derung. Diese Verän­derung muss im Wesent­lichen von denen getragen werden, die an der Umsetzung beteiligt und durch diese betroffen sind. Warum aktives Change Management im Kontext von Digi­­ta­­li­­sie­­rungs-Bemü­hungen Pflicht ist.

Aktive Teilhabe kreiert Win-win Situationen

Change-Management wird oft als als Mittel zum Zweck betrachtet, um beschlossene Verän­de­rungen auf der Arbeits­ebene durch­zu­setzen. Jedoch birgt aktives Change Management bei der digitalen Verän­derung ein noch viel größeres Potential. Während das Geschäfts­modell grund­sätzlich Rahmen und Zielbild darstellt, ist das wahre Gold der Digi­ta­li­sierung oft im Detail zu schürfen. Daher ist das Einbe­ziehen von tagtäglich invol­vierten Mitar­beitern schon früh in der Findungs- und Konzep­ti­ons­phase sinnvoll. Das gilt nicht nur in Front-Office Bereichen wie dem Vertrieb, sondern beispiels­weise auch im Kontext von Controlling und Finanzen.

Niemand kennt die Schmerz­punkte der Konso­li­dierung besser, als die Kollegin, die regel­mäßig im Mona tsab­schluss unsaubere Inter­company Buchungen bereinigt. Niemand weiß mehr über Verzö­ge­rungen in der internen Bericht­erstattung, als der Controller, der hete­rogene Kenn­zahlen unter­schied­licher Gesell­schaften auf einen Nenner bringen muss. Niemand hat ein größeres Interesse an sauberen Stamm­daten, als die Kollegin, die in der Stamm­da­ten­pflege Unstim­mig­keiten, Lücken und Duplikate in einer viel­schich­tigen, histo­risch gewach­senen System­land­schaft ausein­ander sortiert.

Das Hinter­fragen und Umge­stalten eines Geschäfts­mo­dells und der damit verbun­denen Prozesse bedingt mindestens Offenheit für, wenn nicht sogar aktives Einfordern von neuen Impulsen von Seiten der Unter­neh­mens­führung und Fördern einer Kultur, in der Mitar­beiter auch Vorge­setzte mit neuen, unge­wohnten, mögli­cher­weise nicht ganz konflikt­freien Alter­na­tiven konfron­tieren können. Zwar müssen Hier­ar­chien nicht abge­schafft werden, aber zumindest soweit zusam­men­rücken, dass stetiger, konstruk­tiver Austausch zwischen und über verschiedene Ebenen hinweg möglich ist.

Der Mensch im digitalen Wandel

Verän­derung durch Digi­ta­li­sierung kann leicht als Bedrohung für bestehende Insti­tu­tionen, etablierte Hier­ar­chien und bereits verteilte Verant­wor­tungs­be­reiche gesehen werden. Auf der einen Seite der Digi­­ta­­li­­sie­­rungs-Medaille werden Prozesse verschlankt und Kapa­zi­täten für andere wert­stif­tende Arbeiten frei­ge­setzt. Auf der anderen Seite werden etablierte Gewohn­heiten aufgebrochen.

Nicht der tech­nische Fort­schritt an sich stellt die Errun­gen­schaft der Digi­ta­li­sierung dar, sondern der banale Fakt, dass (reale) Menschen dadurch mehr Möglich­keiten haben als vorher. Nach­haltige Verän­derung, und nichts andere ist Inno­vation, dient dem Wohle des Menschen. Dieser Gedanke ist in der harten Wirt­schafts­rea­lität zugleich naiv, aber auch der Maßstab, der Trans­for­mation tragfähig macht. Entscheidend ist die Fähigkeit, einer­seits Tech­no­logie zu nutzen und das Arbeits­umfeld davon prägen zu lassen, gleich­zeitig aber immer wieder die Richtung kritisch zu hinter­fragen und kreative Lösungen zu sich ändernden Problem­stel­lungen neu zu erdenken.

Change-Management über­windet Hürden

Auch wenn, oder gerade weil Digi­ta­li­sierung die Möglichkeit zu tief­grei­fender Verän­derung impli­ziert, muss der Faktor Mensch im Vorder­grund stehen. Um Hürden abzubauen und Verän­derung nach­haltig herbei­führen zu können, ist aktives Change-Management essen­tiell. Das umspannt das Einbe­ziehen von Mitar­beitern in den Konze­p­­tions- und Imple­men­tie­rungs­prozess, wie auch die Gestaltung von Orga­ni­sa­ti­ons­struk­turen als Teilhabe-Erlebnis. Change Management bedeutet aber auch eine bewusste Verän­derung und Steuerung von Kommu­ni­ka­ti­ons­mustern und ‑medien sowie eine forcierte Aus- und Weiterbildung.

Fakten und Ratio allein reichen nicht, um Verän­derung in agilen, schnellen Zyklen ziel­ge­richtet reali­sieren zu können. Mitar­beiter müssen unter Zuhil­fe­nahme digi­ta­li­sierter Kommu­ni­kation mitge­nommen werden. Das beschränkt sich nicht auf Video­kon­fe­renzen, Chats, Foren und Blogs – obwohl diese geeignete Medien zur Ergänzung sind. Vielmehr sollte Kommu­ni­kation nicht mehr linear von oben nach unten in Regel­in­ter­vallen, beispiels­weise durch das monat­liche Rund­schreiben, geschehen, sondern asym­me­trisch, agil und unmit­telbar sein.

Entscheidend ist das Fördern und Fordern einer proak­tiven, konstruk­tiven und lösungs­ori­en­tierten Kolla­bo­ra­ti­ons­kultur. Beispiel Meeting Kultur: Der Monolog-geladene Jour Fixe der großen Runde weicht täglichen Standup Meetings innerhalb agiler Projekt­teams und zwischen den jeweilig Verant­wort­lichen – gerne auch digital und nicht zwingend in einem sterilen Meetingraum.

Auch das Ausbil­dungs­an­gebot muss sich am agilen Charakter der Digi­ta­li­sierung orien­tieren. Train-the-trainer Programme und Key User Schu­lungen lösen flächen­de­ckende Präsenz­se­minare ab. Neben intuitiv gestal­teter Software bieten sich on-demand (Video-)Tutorials anstelle von ellen­langen Hand­bü­chern an. Im Zusam­menhang damit lässt sich auch die eigene IT entspre­chend ausrichten. Ein zentraler Expert-Level Support ermög­licht das Bündeln von Expertise, um als Auffangnetz für Power User aus den Fach­be­reichen im Krisenfall unmit­telbare Hilfe­stellung anzu­bieten, Korrek­turen direkt selbst durch­zu­führen oder durch dritte (Cloud-)Dienstleister zu managen.

Digi­ta­li­sierung verändert Anforderungsprofile

Digi­ta­li­sierung bedeutet auch eine Konvergenz fach­licher und tech­ni­scher Themen. Während die Aufga­ben­ge­biete der Fach­be­reiche zunehmend technisch geprägt werden, wird im Umkehr­schluss auch von der IT ein höheres fach­liches Verständnis vorausgesetzt.

Das Controller-Profil hat sich über die vergan­genen Jahr­zehnte deutlich verändert. Zum einen sind die Aufgaben umfang­reicher, deutlich aktiver und direkter Bestandteil der Geschäfts­steuerung geworden. Somit hat sich aber gleich­zeitig im Vergleich zum Buch­halter ein neues Berufsbild heraus­kris­tal­li­siert, dem glei­cher­maßen auch andere Kennt­nisse und Fähig­keiten voraus­ge­setzt werden. Das betrifft sowohl fachliche und stra­te­gische Fragen der Steuerung als auch Software-tech­­ni­­sches Verständnis. Heute werden von einem Controller unter anderem gute Excel‑, mögli­cher­weise sogar VBA- und gege­be­nen­falls Kennt­nisse in weiteren Front-end Tools erwartet.

Die Digi­ta­li­sierung, in der IT selbst zu einem wesent­lichen Bestandteil des Geschäfts­mo­dells reift, wird diesen Trend weiter verstärken. So wird vom Controller der Zukunft ein noch tieferes inhalt­liches Verständnis der fach­lichen Sach­zu­sam­men­hänge, aber auch des diese wider­spie­gelnden Daten­mo­dells verlangt. Der Controller der Zukunft muss IT-Systeme dahin­gehend mani­pu­lieren können, dass sie ihm aus dem Daten­ge­flecht genau die für seine Steuerung nötigen Erkennt­nisse bringen.

Im Umkehr­schluss kann und darf sich die IT nicht länger auf die tech­nische Spiel­wiese zurück­ziehen. Im Gegenteil gilt es umso stärker, den seit Jahr­zehnten formu­lierten Anspruch eines Business Partners nebst dem tech­ni­schen Know-how auch mit Busi­ness­kom­petenz füllen zu können.

Im Kern geht es um eine Verän­derung des Anfor­de­rungs­profils, nicht ein immer weiteres Über­frachten einer Rolle und Position. Gleichwohl muss diese Verän­derung moderiert und bewusst gesteuert werden. Verant­wort­liche müssen daher Struk­turen schaffen, die Fach­be­reich und IT enger mitein­ander vernetzen. Bewährt hat sich etwa die Schaffung der Rolle eines Business Analysten als zentrales Steue­rungs­organ im Anfor­de­rungs­ma­nagement innerhalb der IT und auch in der Projektleitung.

Verän­derung als Chance begreifen

Die wesent­liche Konstante in Zeiten digitalen Wandels ist die Verän­derung. Es reicht nicht, Erfolgs­re­zepte Dritter zu repli­zieren und zu wieder­holen. Das eigene Geschäfts­modell, die eigene Orga­ni­sation, die eigenen Prozesse müssen sich in Richtung eines neuen tech­no­lo­gi­schen Funda­ments verändern. Der Umstand, dass Auslöser und gewis­ser­maßen das Medium dieser Verän­derung digitaler Natur sind, bedeutet aller­dings nicht, dass bereits gelernten Lektionen des Change Manage­ments obsolet sind. Wir sind gut beraten, Digi­ta­li­sierung akribisch anzugehen und als umfas­senden Verän­de­rungs­prozess zu begreifen, der vor allem den Menschen miteinbezieht.

Grund­sätzlich gilt auch in Zeiten der Digi­ta­li­sierung: IT ist kein Selbst­zweck. Wenn aber Digi­ta­li­sierung die Verknüpfung immer komple­xerer und viel­schich­tiger Zusam­men­hänge ermög­licht, können diese nur mit tech­ni­scher Hilfe bewältigt, erfasst und gemanagt werden. Während die Grenze zwischen Fach­be­reich und IT verschwimmen, darf Digi­ta­li­sierung nicht als Bedrohung wirken. Es gilt statt­dessen ein gemein­sames Verständnis dafür zu entwi­ckeln, wie Tech­no­logie im jewei­ligen Umfeld genutzt werden kann, um schnell­lebige und sich stetig ändernde Verflech­tungen aufzu­lösen. Dies Impli­ziert einen Wandel in Orga­ni­sa­ti­ons­struk­turen und ‑kulturen, der prägenden Kommu­ni­ka­ti­ons­muster sowie von Anfor­de­rungs­pro­filen und Ausbildungsbedarfen.

Wer als Gewinner aus diesem Prozess hervor­gehen will, sollte Verän­derung begrüßen und als Chance begreifen. Gleich­zeitig benötigt es ein kriti­sches Hinter­fragen und den Einbezug der Betei­ligten über Hier­ar­chie­ebenen und Unter­neh­mens­grenzen hinweg.

 

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Digi­ta­li­sierung – Verän­derung gezielt forcieren

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