Digi­ta­li­sierung – Verän­derung gezielt forcieren

Digi­ta­li­sierung wird mal als univer­seller Heils­bringer gefeiert, um an anderer Stelle als Damo­kles­schwert im Raum zu schweben. In erster Linie stellt Digi­ta­li­sierung neue infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gische Möglich­keiten zur Verfügung. In einer drei­tei­ligen Blog-Serie gibt Andreas Middelmann Denk­an­stöße, wie diese Möglich­keiten aussehen können.

Digi­ta­li­sierung heißt höher, schneller, weiter – besser?

Nostalgie ist kein Geschäfts­modell – so poin­tierte Jour­nalist und Autor Gabor Steingart vor einiger Zeit treffend in seinem Morning Briefing im Handels­blatt. Dabei bezog er sich zwar speziell auf Verän­de­rungen in der Medi­en­branche, die Aussage besitzt jedoch auch allgemein Gültigkeit in Bezug auf Digi­ta­li­sierung. Anders ausge­drückt – digitale Trans­for­mation ist nur in zweiter Linie digital, bedeutet zunächst und vornehmlich aber Transformation.

Wahr ist deshalb auch: Digi­ta­li­sierung ermög­licht neue Geschäfts­mo­delle, ist selbst aber keines. Digi­ta­li­sierung ist einer­seits Auslöser und Anlass zur Trans­for­mation und tenden­ziell ist die Wahr­nehmung die einer gewissen Unaus­weich­lichkeit, bisweilen gepaart mit der Sorge, den Anschluss zu verpassen und abgehängt zu werden. Gleich­zeitig ist Digi­ta­li­sierung, als Sammel­be­griff infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gi­scher Entwicklung, vor allem aber auch Vehikel, um Trans­for­mation zu erfassen und zu reali­sieren. In Folge expo­nen­tiell gestei­gerter Rechen­leistung und Spei­cher­ka­pa­zität ist die tech­no­lo­gische Befä­higung, immer größere Daten­mengen besser zu vernetzen, schneller zur Kennt­nis­ge­winnung und zur auto­ma­ti­sierten Hand­lungs­aus­lösung zu verar­beiten, zunehmend ein Teilhabe-Kriterium am globalen Markt. Obwohl die Skalier­barkeit durch tech­no­lo­gi­schen Fort­schritt also gleich­zeitig Grundlage und (zumindest empfun­dener) Zwang zur der Digi­ta­li­sierung ist, geht es bei digitaler Trans­for­mation weniger darum, dieselben Aufgaben auf dieselbe Art und Weise – nur eben schneller – zu erfüllen, sondern vor allem darum, neue Ansätze zur Lösung zu reali­sieren und in letzter Konse­quenz neue Aufga­be­stel­lungen zu iden­ti­fi­zieren. Es geht also nicht um mehr und schneller, sondern tatsächlich schlicht um anders.

Digi­ta­li­sierung ist ein Gesamtwerk: Zwischen Opti­mierung und Fragmentierung

Oftmals wird Digi­ta­li­sierung in einem Atemzug mit Prozess­op­ti­mierung genannt. Obwohl sich diese Bestre­bungen bedingen (können), ist es doch wichtig, diese nicht mitein­ander gleich­zu­setzen. In der Prozess­analyse ist die Diffe­ren­zierung zwischen zwei gene­ri­schen Opti­mie­rungs­mo­tiven weit verbreitet. Das erste Motiv konzen­triert sich auf das Inten­si­vieren der top-line Prozesse, sprich das Maxi­mieren von Umsätzen, also Erlösen aus dem opera­tiven Geschäft. Das zweite Motiv im Gegensatz dazu hat das Verschlanken von bottom-line Prozessen im Blick, bei denen es primär darum geht, Kosten zu mini­mieren. Es gibt somit diame­trale Ansatz­punkte zur Opti­mierung. Insbe­sondere im Dienst­leis­tungs­sektor verschwimmt die Grenze aller­dings zunehmend durch den Anspruch, Prozesse nicht länger einzeln und isoliert vonein­ander, sondern inte­griert und als über­grei­fenden Workflow zu betrachten. So lässt sich beispiels­weise argu­men­tieren, dass eine Senkung des admi­nis­tra­tiven Aufwands in der Auftrags- und Ange­bots­er­stellung durch Auto­ma­ti­sierung nicht nur direkt Kosten minimiert, sondern indirekt auch Kapa­zi­täten für vertrieb­liche Akti­vi­täten – nebst der Beschleu­nigung dieser – und somit zur poten­ti­ellen Umsatz­stei­gerung freisetzt.

In Wahrheit ist tatsäch­liche Verbes­serung eines Prozesses bisweilen der erste Kolla­te­ral­schaden vieler Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­tiven. Wie Ingo Rader­macher in seinem Buch “Digi­ta­li­sierung Selbst Denken” zitiert, ergibt die Digi­ta­li­sierung eines Schrott-Prozesses, auch nicht mehr als einen digitalen Schrott-Prozess. Will heißen: Die Digi­ta­li­sierung eines Prozesses, der nicht auf das Geschäfts­modell ausge­rich­teten ist, bringt in der Regel auch in digitaler Form keinen wirk­lichen Mehrwert. Im Gegenteil kann die Digi­ta­li­sierung eines in der Vergan­genheit stehen­ge­blie­benen Prozesses sogar tatsäch­liche Opti­mie­rungs­po­ten­tiale verschleiern, da der Druck, etablierte Gewohn­heiten zu hinter­fragen und aufzu­geben, vorder­gründig maskiert wird. So scheint ein digital gestal­teter Prozess erst einmal beschleunigt oder effi­zi­enter, ist dadurch aber tatsächlich nicht zwingend ziel­füh­render geworden. Erfolg­reiche Digi­ta­li­sierung digi­ta­li­siert also nicht einfach bestehende Prozesse, sondern hinter­fragt, ändert und rendert Bestehendes mögli­cher­weise sogar obsolet. Es geht deshalb bei der Verän­derung nicht um „höher, schneller, weiter” und auch nicht nur um „neue Ansätze“ und „neue Wege“ per se, sondern vor allem um eine bewusste (neue) Zielausrichtung.

Digi­ta­li­sierung braucht Fokus

Oft wird Digi­ta­li­sierung als Zug versinn­bild­licht, der ohne denje­nigen abfährt, der nicht recht­zeitig aufspringt. Dennoch gilt es mindestens genauso, das Verständnis dafür zu schärfen, Verän­derung nicht zu über­stürzen und blind aktuellen Trends und Hypes hinterher zu hetzen. Vielmehr gilt es, ständig den Fühler am Zeitgeist und an neuen Möglich­keiten zu haben, diese aber struk­tu­riert inhaltlich und im eigenen Kontext zu bewerten.

Dabei braucht es vor allem: Fokus. Blinde Digi­ta­li­sie­rungswut überreizt schnell die Kapazität einer Orga­ni­sation zur Verän­derung und ist somit weder ziel­führend noch tragfähig – deshalb ist Aktio­nismus oft mindestens genauso kontra­pro­duktiv wie Schock­starre im Angesicht nötigen Wandels. Weder muss Digi­ta­li­sierung umfassend sein, noch darf sie zum Selbst­zweck und aus Prinzip umfassend erzwungen werden. Es geht nicht darum, an allen Ecken und Enden ein digitales Konzept über­zu­stülpen. (Gleich­zeitige) Verän­derung an allen Ecken und Enden endet oftmals in einer Sackgasse. Statt­dessen ist das zentrale Erfolgs­kri­terium digitaler Trans­for­mation die gezielte Iden­ti­fi­zierung von Poten­zialen, an denen Digi­ta­li­sierung signi­fi­kanten Mehrwert bewirkt und dann die konse­quente und radikale Reali­sierung dieser Potenziale.

Digi­ta­li­sierung beginnt mit der Umwandlung bezie­hungs­weise Über­führung eines Geschäfts­mo­dells in ein digitales Geschäfts­modell. In welchem Datenraum – das heißt eigene, verar­beitete und vernetzte Daten – bewege ich mich? Wie kann ich auf dieser Daten­basis einen Mehrwert für Kunden erzielen? Ergibt sich daraus eine Änderung oder sogar Neude­fi­nition meines Geschäfts­feldes und Kunden­ziel­gruppe? Das kann impli­zieren, das bestehende Geschäfts­modell komplett neu zu defi­nieren, muss es aber nicht. Öfter geht es darum, bestehendes gezielt zu erweitern, zu ergänzen oder auch zu verschlanken. Viel­leicht geht es bei der Digi­ta­li­sierung eines Geschäfts­mo­dells weniger um eine Neu-Defi­nition, als vielmehr um eine Re-Fokus­­sierung? Totale und umfas­sende digitale Trans­for­mation ist eine vergeblich gesuchte Eier­le­gende Woll­milchsau. Auch Digi­ta­li­sierung dient in den seltensten Fällen der gesamten verti­kalen und hori­zon­talen Inte­gration einer Wert­schöp­fungs­kette. Viel mehr zeigen Beispiele wie Facebook (ohne eigenen Content), Airbnb (ohne eigene Immo­bilien) oder Uber (ohne eigene Mobilität), dass Digi­ta­li­sierung dort den größten Mehrwert schafft, wo sie über die eigenen Unter­neh­mens­grenzen hinweg Assets in einer Wert­schöp­fungs­kette vernetzt und Unter­nehmen sich exklusiv darauf konzen­trieren, ihre Stärken darin zur Geltung zu bringen.

Digi­ta­li­sierung als Medium der Prozessoptimierung

Nach der grund­sätz­lichen Über­führung des Geschäfts­mo­dells in ein digi­ta­li­siertes Wert­trei­ber­modell, stellt sich in der Konse­quenz dann die Frage danach, wie die eigenen Prozesse gestaltet sein müssen, um diesen Mehrwert best­möglich zu reali­sieren. Welche Prozesse sind es, die mich stark machen und im Vergleich meine Konkurrenz? Die Analyse ist sowohl inwärts, als auch auswärts gewandt und bemüht eine Kombi­nation aus tech­no­lo­gi­schem und prozes­sualem Ansatz. Dabei ist vor allem wichtig, Tech­no­logie als Medium, nicht als Endprodukt zu begreifen. Die Umsetzung eines digi­ta­li­sierten Geschäfts­mo­dells muss deshalb auch auf Prozess­ebene einer inhalt­lichen Über­legung basieren und darauf, diese (neu) auf das Geschäfts­modell auszu­richten. Den opti­mierten Prozess zu digi­ta­li­sieren ist somit eigentlich weniger der erste, sondern eher der letzte Schritt, der notwendig sein kann, um das Geschäfts­modell konkur­renz­fähig zu gestalten. Für sich genommen ist er aller­dings nicht ausreichend.

Gewinn­po­ten­ziale der Digitalisierung

Es gilt, alles daran zu setzen, einen Vorsprung durch das Ausbauen der eigenen Stärken im Digitalen Kontext zu erzielen. Um alle Ressourcen darauf verwenden zu können, wird Notwen­diges, indem jedoch für sich selbst genommen kein Wett­be­werbs­vorteil erzielt werden kann, somit – ein profes­sio­nelles Vendor Management voraus­ge­setzt – konse­quent ausge­lagert. Das können beispiels­weise Basis- und Infra­struk­tur­auf­gaben in der IT sein, die in die Cloud abgegeben werden. Vor allem Artefakte ohne konkreten Beitrag zum Mehrwert werden darüber hinaus konse­quent abge­schaltet. Generell betrifft dies häufig histo­risch gewachsene Prozesse, bei deren nüch­terner Betrachtung sich kaum mehr Verwen­dungs­zweck offenbart, außer sich gegen­seitig zu stützen.

Ziel und Weg der Digi­ta­li­sierung in der eigenen Hand

Digi­ta­li­sierung bedeutet Verän­derung auf Basis infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gi­scher Fort­schritte. Damit diese Verän­derung aber auch eine wirkliche Verbes­serung bewirkt, muss diese bewusst gesteuert und fokus­siert umgesetzt werden. Während die sprich­wört­liche goldene Mitte in der gezielten Kombi­nation digitaler und analoger Prozesse liegen kann, dürfen Poten­ziale, einmal erkannt, nicht verschleppt werden, sondern müssen, ob der in der Natur von Digi­ta­li­sierung liegenden Schnell­le­bigkeit, entschieden und mit dem Fokus auf dem schnellen Erreichen von Ergeb­nissen ange­gangen werden. Im Digi­ta­li­sie­rungs­dschungel sind es also weder Pauschal-Keulen noch das Abernten von Digi­­ta­­li­­sie­­rungs-Inkre­­menten á la “papier­loses Office – alles gleich, nur als PDF”, die als tief hängende Früchte einen seichten Digi­­ta­­li­­sie­­rungs-Einstieg darstellen sollen, sondern ziel­ge­rich­tetes, infor­miertes und entschlos­senes Handeln, das den “Fittesten” ausmacht.

 

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