Digi­ta­li­sie­rung wird mal als uni­ver­sel­ler Heils­brin­ger gefeiert, um an anderer Stelle als Damo­kles­schwert im Raum zu schweben. In erster Linie stellt Digi­ta­li­sie­rung neue infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gi­sche Mög­lich­kei­ten zur Verfügung. In einer drei­tei­li­gen Blog-Serie gibt Andreas Mid­del­mann Denk­an­stö­ße, wie diese Mög­lich­kei­ten aussehen können.

Digi­ta­li­sie­rung heißt höher, schneller, weiter – besser?

Nostalgie ist kein Geschäfts­mo­dell – so poin­tier­te Jour­na­list und Autor Gabor Steingart vor einiger Zeit treffend in seinem Morning Briefing im Han­dels­blatt. Dabei bezog er sich zwar speziell auf Ver­än­de­run­gen in der Medi­en­bran­che, die Aussage besitzt jedoch auch allgemein Gül­tig­keit in Bezug auf Digi­ta­li­sie­rung. Anders aus­ge­drückt – digitale Trans­for­ma­ti­on ist nur in zweiter Linie digital, bedeutet zunächst und vor­nehm­lich aber Trans­for­ma­ti­on.

Wahr ist deshalb auch: Digi­ta­li­sie­rung ermög­licht neue Geschäfts­mo­del­le, ist selbst aber keines. Digi­ta­li­sie­rung ist einer­seits Auslöser und Anlass zur Trans­for­ma­ti­on und ten­den­zi­ell ist die Wahr­neh­mung die einer gewissen Unaus­weich­lich­keit, bisweilen gepaart mit der Sorge, den Anschluss zu verpassen und abgehängt zu werden. Gleich­zei­tig ist Digi­ta­li­sie­rung, als Sam­mel­be­griff infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gi­scher Ent­wick­lung, vor allem aber auch Vehikel, um Trans­for­ma­ti­on zu erfassen und zu rea­li­sie­ren. In Folge expo­nen­ti­ell gestei­ger­ter Rechen­leis­tung und Spei­cher­ka­pa­zi­tät ist die tech­no­lo­gi­sche Befä­hi­gung, immer größere Daten­men­gen besser zu vernetzen, schneller zur Kennt­nis­ge­win­nung und zur auto­ma­ti­sier­ten Hand­lungs­aus­lö­sung zu ver­ar­bei­ten, zunehmend ein Teilhabe-Kriterium am globalen Markt. Obwohl die Ska­lier­bar­keit durch tech­no­lo­gi­schen Fort­schritt also gleich­zei­tig Grundlage und (zumindest emp­fun­de­ner) Zwang zur der Digi­ta­li­sie­rung ist, geht es bei digitaler Trans­for­ma­ti­on weniger darum, dieselben Aufgaben auf dieselbe Art und Weise – nur eben schneller – zu erfüllen, sondern vor allem darum, neue Ansätze zur Lösung zu rea­li­sie­ren und in letzter Kon­se­quenz neue Auf­ga­be­stel­lun­gen zu iden­ti­fi­zie­ren. Es geht also nicht um mehr und schneller, sondern tat­säch­lich schlicht um anders.

Digi­ta­li­sie­rung ist ein Gesamt­werk: Zwischen Opti­mie­rung und Frag­men­tie­rung

Oftmals wird Digi­ta­li­sie­rung in einem Atemzug mit Pro­zess­op­ti­mie­rung genannt. Obwohl sich diese Bestre­bun­gen bedingen (können), ist es doch wichtig, diese nicht mit­ein­an­der gleich­zu­set­zen. In der Pro­zess­ana­ly­se ist die Dif­fe­ren­zie­rung zwischen zwei gene­ri­schen Opti­mie­rungs­mo­ti­ven weit ver­brei­tet. Das erste Motiv kon­zen­triert sich auf das Inten­si­vie­ren der top-line Prozesse, sprich das Maxi­mie­ren von Umsätzen, also Erlösen aus dem ope­ra­ti­ven Geschäft. Das zweite Motiv im Gegensatz dazu hat das Ver­schlan­ken von bottom-line Prozessen im Blick, bei denen es primär darum geht, Kosten zu mini­mie­ren. Es gibt somit dia­me­tra­le Ansatz­punk­te zur Opti­mie­rung. Ins­be­son­de­re im Dienst­leis­tungs­sek­tor ver­schwimmt die Grenze aller­dings zunehmend durch den Anspruch, Prozesse nicht länger einzeln und isoliert von­ein­an­der, sondern inte­griert und als über­grei­fen­den Workflow zu betrach­ten. So lässt sich bei­spiels­wei­se argu­men­tie­ren, dass eine Senkung des admi­nis­tra­ti­ven Aufwands in der Auftrags- und Ange­bots­er­stel­lung durch Auto­ma­ti­sie­rung nicht nur direkt Kosten minimiert, sondern indirekt auch Kapa­zi­tä­ten für ver­trieb­li­che Akti­vi­tä­ten – nebst der Beschleu­ni­gung dieser – und somit zur poten­ti­el­len Umsatz­stei­ge­rung freisetzt.

In Wahrheit ist tat­säch­li­che Ver­bes­se­rung eines Prozesses bisweilen der erste Kol­la­te­ral­scha­den vieler Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven. Wie Ingo Rader­ma­cher in seinem Buch “Digi­ta­li­sie­rung Selbst Denken” zitiert, ergibt die Digi­ta­li­sie­rung eines Schrott-Prozesses, auch nicht mehr als einen digitalen Schrott-Prozess. Will heißen: Die Digi­ta­li­sie­rung eines Prozesses, der nicht auf das Geschäfts­mo­dell aus­ge­rich­te­ten ist, bringt in der Regel auch in digitaler Form keinen wirk­li­chen Mehrwert. Im Gegenteil kann die Digi­ta­li­sie­rung eines in der Ver­gan­gen­heit ste­hen­ge­blie­be­nen Prozesses sogar tat­säch­li­che Opti­mie­rungs­po­ten­tia­le ver­schlei­ern, da der Druck, eta­blier­te Gewohn­hei­ten zu hin­ter­fra­gen und auf­zu­ge­ben, vor­der­grün­dig maskiert wird. So scheint ein digital gestal­te­ter Prozess erst einmal beschleu­nigt oder effi­zi­en­ter, ist dadurch aber tat­säch­lich nicht zwingend ziel­füh­ren­der geworden. Erfolg­rei­che Digi­ta­li­sie­rung digi­ta­li­siert also nicht einfach bestehen­de Prozesse, sondern hin­ter­fragt, ändert und rendert Bestehen­des mög­li­cher­wei­se sogar obsolet. Es geht deshalb bei der Ver­än­de­rung nicht um „höher, schneller, weiter” und auch nicht nur um „neue Ansätze“ und „neue Wege“ per se, sondern vor allem um eine bewusste (neue) Ziel­aus­rich­tung.

Digi­ta­li­sie­rung braucht Fokus

Oft wird Digi­ta­li­sie­rung als Zug ver­sinn­bild­licht, der ohne den­je­ni­gen abfährt, der nicht recht­zei­tig auf­springt. Dennoch gilt es min­des­tens genauso, das Ver­ständ­nis dafür zu schärfen, Ver­än­de­rung nicht zu über­stür­zen und blind aktuellen Trends und Hypes hinterher zu hetzen. Vielmehr gilt es, ständig den Fühler am Zeitgeist und an neuen Mög­lich­kei­ten zu haben, diese aber struk­tu­riert inhalt­lich und im eigenen Kontext zu bewerten.

Dabei braucht es vor allem: Fokus. Blinde Digi­ta­li­sie­rungs­wut überreizt schnell die Kapazität einer Orga­ni­sa­ti­on zur Ver­än­de­rung und ist somit weder ziel­füh­rend noch tragfähig – deshalb ist Aktio­nis­mus oft min­des­tens genauso kon­tra­pro­duk­tiv wie Schock­star­re im Angesicht nötigen Wandels. Weder muss Digi­ta­li­sie­rung umfassend sein, noch darf sie zum Selbst­zweck und aus Prinzip umfassend erzwungen werden. Es geht nicht darum, an allen Ecken und Enden ein digitales Konzept über­zu­stül­pen. (Gleich­zei­ti­ge) Ver­än­de­rung an allen Ecken und Enden endet oftmals in einer Sackgasse. Statt­des­sen ist das zentrale Erfolgs­kri­te­ri­um digitaler Trans­for­ma­ti­on die gezielte Iden­ti­fi­zie­rung von Poten­zia­len, an denen Digi­ta­li­sie­rung signi­fi­kan­ten Mehrwert bewirkt und dann die kon­se­quen­te und radikale Rea­li­sie­rung dieser Poten­zia­le.

Digi­ta­li­sie­rung beginnt mit der Umwand­lung bezie­hungs­wei­se Über­füh­rung eines Geschäfts­mo­dells in ein digitales Geschäfts­mo­dell. In welchem Datenraum – das heißt eigene, ver­ar­bei­te­te und vernetzte Daten – bewege ich mich? Wie kann ich auf dieser Daten­ba­sis einen Mehrwert für Kunden erzielen? Ergibt sich daraus eine Änderung oder sogar Neu­de­fi­ni­ti­on meines Geschäfts­fel­des und Kun­den­ziel­grup­pe? Das kann impli­zie­ren, das bestehen­de Geschäfts­mo­dell komplett neu zu defi­nie­ren, muss es aber nicht. Öfter geht es darum, bestehen­des gezielt zu erweitern, zu ergänzen oder auch zu ver­schlan­ken. Viel­leicht geht es bei der Digi­ta­li­sie­rung eines Geschäfts­mo­dells weniger um eine Neu-Defi­ni­ti­on, als vielmehr um eine Re-Fokus­sie­rung? Totale und umfas­sen­de digitale Trans­for­ma­ti­on ist eine ver­geb­lich gesuchte Eier­le­gen­de Woll­milch­sau. Auch Digi­ta­li­sie­rung dient in den sel­tens­ten Fällen der gesamten ver­ti­ka­len und hori­zon­ta­len Inte­gra­ti­on einer Wert­schöp­fungs­ket­te. Viel mehr zeigen Beispiele wie Facebook (ohne eigenen Content), Airbnb (ohne eigene Immo­bi­li­en) oder Uber (ohne eigene Mobilität), dass Digi­ta­li­sie­rung dort den größten Mehrwert schafft, wo sie über die eigenen Unter­neh­mens­gren­zen hinweg Assets in einer Wert­schöp­fungs­ket­te vernetzt und Unter­neh­men sich exklusiv darauf kon­zen­trie­ren, ihre Stärken darin zur Geltung zu bringen.

Digi­ta­li­sie­rung als Medium der Pro­zess­op­ti­mie­rung

Nach der grund­sätz­li­chen Über­füh­rung des Geschäfts­mo­dells in ein digi­ta­li­sier­tes Wert­trei­ber­mo­dell, stellt sich in der Kon­se­quenz dann die Frage danach, wie die eigenen Prozesse gestaltet sein müssen, um diesen Mehrwert best­mög­lich zu rea­li­sie­ren. Welche Prozesse sind es, die mich stark machen und im Vergleich meine Kon­kur­renz? Die Analyse ist sowohl inwärts, als auch auswärts gewandt und bemüht eine Kom­bi­na­ti­on aus tech­no­lo­gi­schem und pro­zes­sua­lem Ansatz. Dabei ist vor allem wichtig, Tech­no­lo­gie als Medium, nicht als End­pro­dukt zu begreifen. Die Umsetzung eines digi­ta­li­sier­ten Geschäfts­mo­dells muss deshalb auch auf Pro­zess­ebe­ne einer inhalt­li­chen Über­le­gung basieren und darauf, diese (neu) auf das Geschäfts­mo­dell aus­zu­rich­ten. Den opti­mier­ten Prozess zu digi­ta­li­sie­ren ist somit eigent­lich weniger der erste, sondern eher der letzte Schritt, der notwendig sein kann, um das Geschäfts­mo­dell kon­kur­renz­fä­hig zu gestalten. Für sich genommen ist er aller­dings nicht aus­rei­chend.

Gewinn­po­ten­zia­le der Digi­ta­li­sie­rung

Es gilt, alles daran zu setzen, einen Vorsprung durch das Ausbauen der eigenen Stärken im Digitalen Kontext zu erzielen. Um alle Res­sour­cen darauf verwenden zu können, wird Not­wen­di­ges, indem jedoch für sich selbst genommen kein Wett­be­werbs­vor­teil erzielt werden kann, somit – ein pro­fes­sio­nel­les Vendor Manage­ment vor­aus­ge­setzt – kon­se­quent aus­ge­la­gert. Das können bei­spiels­wei­se Basis- und Infra­struk­tur­auf­ga­ben in der IT sein, die in die Cloud abgegeben werden. Vor allem Artefakte ohne konkreten Beitrag zum Mehrwert werden darüber hinaus kon­se­quent abge­schal­tet. Generell betrifft dies häufig his­to­risch gewach­se­ne Prozesse, bei deren nüch­ter­ner Betrach­tung sich kaum mehr Ver­wen­dungs­zweck offenbart, außer sich gegen­sei­tig zu stützen.

Ziel und Weg der Digi­ta­li­sie­rung in der eigenen Hand

Digi­ta­li­sie­rung bedeutet Ver­än­de­rung auf Basis infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gi­scher Fort­schrit­te. Damit diese Ver­än­de­rung aber auch eine wirkliche Ver­bes­se­rung bewirkt, muss diese bewusst gesteuert und fokus­siert umgesetzt werden. Während die sprich­wört­li­che goldene Mitte in der gezielten Kom­bi­na­ti­on digitaler und analoger Prozesse liegen kann, dürfen Poten­zia­le, einmal erkannt, nicht ver­schleppt werden, sondern müssen, ob der in der Natur von Digi­ta­li­sie­rung liegenden Schnell­le­big­keit, ent­schie­den und mit dem Fokus auf dem schnellen Erreichen von Ergeb­nis­sen ange­gan­gen werden. Im Digi­ta­li­sie­rungs­dschun­gel sind es also weder Pauschal-Keulen noch das Abernten von Digi­ta­li­sie­rungs-Inkre­men­ten á la “papier­lo­ses Office – alles gleich, nur als PDF”, die als tief hängende Früchte einen seichten Digi­ta­li­sie­rungs-Einstieg dar­stel­len sollen, sondern ziel­ge­rich­te­tes, infor­mier­tes und ent­schlos­se­nes Handeln, das den “Fittesten” ausmacht.