Projekte, die sich um die Themen Digitalisierung und Automatisierung drehen, lösen bei der Belegschaft häufig Rationalisierungs-Sorgen hervor. Warum dem (mittleren) Management eine entscheidende Rolle zukommt, um die Transformation in eine partizipative Richtung zu steuern.

Wenn in Transformations-Projekten die Stichworte Digitalisierung oder Automatisierung fallen, rufen diese bei den Mitarbeiter*innen meist eine unmittelbare Assoziation hervor: Rationalisierung. Aus der natürlichen menschlichen Reaktion auf technologisch getriebene Veränderung entsteht die Frage: „Habe ich nach dem Projekt noch einen Job?“ Gefolgt von der Sorge: „Hat mein Job in Zukunft noch den gleichen Stellenwert?“ An eine aktive Rolle im Transformationsprojekt ist erst gar nicht zu denken. Denn: „Wie soll ich neben meiner täglichen Arbeit ein Transformationsprojekt stemmen?“

Um diese Fragen zu beantworten und den Mitarbeiter*innen zur Gestaltung des Change zu motivieren, ist vor allem das (mittlere) Management des betroffenen Unternehmens in der Pflicht. Da die dort sitzenden Personen in der Regel einen Wissensvorsprung gegenüber ihren Teams haben, müssen sie diese Asymmetrie möglichst rasch auflösen, um Unsicherheit und Widerstand frühzeitig abzubauen.

Frage 1: Habe ich nach dem Projekt noch einen Job?

Die Assoziation der Rationalisierung in Zusammenhang mit Digitalisierung und Automatisierung ist naheliegend. Die Sorge: Der eigene Arbeitsplatz wird nach ein paar Wochen, Monaten oder Jahren Projektlaufzeit gestrichen. Was in Wahrheit stattfindet, ist aber vielmehr eine Umwidmung der Stelle – das Jobprofil ändert sich in Richtung neuer Aufgaben und Handlungsoptionen. Das Problem: Dieses Wissen hat das (mittlere) Management zunächst exklusiv. Eine transparente top-down Kommunikation ist darum die wichtigste Weiche, die noch vor Beginn des Projekts gestellt werden muss.

So muss die Vision bzw. der Zweck (Purpose) für die nächsten Jahre erkennbar sein. Wenn außer einem Projektnamen der Marke „Automatisierung Konzernberichtswesen 2022“ keine Informationen bereitstehen, wird der Aufschrei aller am Konzernberichtswesen (in)direkt beteiligten Parteien groß sein. Wenn die eigentliche Vision aber offengelegt und konkretisiert wird, haben die Mitarbeiter*innen die Chance, sich eine Zeit nach dem Projekt vorzustellen.

So kann beispielsweise das Ziel ein standardisiertes Self-Service-Reporting für das Management sein, bei dem das Controlling nicht mehr in Nachtschichten aufwendige Grafiken aus manuell zusammengetragenen Last-Minute-Zahlen kreieren muss. Das Projekt liefert also einen erkennbaren Mehrwert für die Abteilung und schafft gleichzeitig neue Aufgaben. Statt der aufwendigen Grafiken könnte das Team beispielsweise das Zahlenmaterial für Handlungsempfehlungen und tiefgreifende Analysen nutzen. Die Rollen werden also mit neuem Wert ausgefüllt, das Profil verändert und schärft sich. Aus Number Crunchers werden Analysten. Warum nicht gleich eine entsprechende Botschaft anschaulich verpacken, beispielsweise als Poster oder Animation? Die Perspektive des Change als Chance und die daraus entstehenden Möglichkeiten durch Kommunikation aufzuzeigen, ist im Projekt-Kontext eine Kernaufgabe des (mittleren) Managements.

Die betroffenen Mitarbeiter*innen können an dieser Stelle hinterfragen, was sie wirklich wollen, welchen Zweck sie mit ihrer Tätigkeit verfolgen und was sie an ihrer Arbeit schätzen. Durch diesen Blickwinkel gelingt es, automatisierbare Aufgaben im Zuge der Digitalisierung auf Software zu übertragen und die dadurch freiwerdende Kapazität der Mitarbeiter*innen mit kreativen und innovativen Aufgaben auszufüllen.

Wenn es tatsächlich ein langfristiges Projektziel ist, statt zwölf Controllern nur noch sechs zu beschäftigen, sollte das ebenfalls transparent gemacht werden. Üblicherweise entstehen die Stellen  mit geschärften Anforderungsprofil an anderer Stelle neu. Wird diese Rationalisierung vom (mittleren) Management in geeigneter Form kommuniziert, erhalten Mitarbeiter*innen die Chance zur Selbstreflexion und anschließenden Weiterentwicklung der eigenen Möglichkeiten. In diesem Zusammenhang tritt die Beantwortung von Frage 2 in den Vordergrund.

Frage 2: Hat mein Job in Zukunft noch den gleichen Stellenwert?

Ein wichtiger Bestandteil, der Unsicherheit und Widerstand vorbeugt, ist das Aufzeigen einer Perspektive und der durch das Projekt entstehenden Vorteile. Klar ist: Durch den Einsatz neuer Technologien, Software und Methoden wird sich die Arbeitsweise und wahrscheinlich sogar das Jobprofil der betroffenen Mitarbeiter*innen verändern. Das ist dem (mittleren) Management und auch den Mitarbeiter*innen klar, führt aber leicht zu Unsicherheit, wenn die gegenseitige Erwartungshaltung nicht transparent ist.

So sollten auf der einen Seite im Rahmen der Vision auch die erwarteten Rollenbilder der zukünftigen Organisation benannt und beschrieben werden. Dieses Bild sollte allerdings nur ein Ausgangspunkt sein, den die operativ Betroffenen dann weiterentwickeln und gestalten können. Ein Anfang für eine solche Beschreibung könnte die Auflistung täglicher, wöchentlicher, monatlicher, quartärlicher und jährlicher Pflichten sein, die aktuell bestehen und wie diese in Zukunft möglicherweise aussehen. Anhand dieses Gerüsts kommen die Beteiligten schnell auf das „Wie“, also den Weg zum Ziel nach derzeitigem Stand und im Falle einer digitalisierten und automatisierten Arbeitsumgebung.

Als Ziel des Change Prozesses sollen aus Betroffenen Beteiligte werden. Am besten gelingt das durch eine Unternehmenskultur, die Selbstorganisation und autonom arbeitende Teams als Grundphilosophie wahrnimmt. Mitarbeiter*innen, die im Change Prozess eigenverantwortlich Entscheidungen treffen, können sich später viel besser mit ihrer neuen Arbeitsumgebung identifizieren und haben den Antrieb, diese proaktiv mitzugestalten. Je intensiver das Team im Transformationsprojekt mitwirken kann, desto transparenter und vertrauter wird der Change. Dem (mittleren) Management kommt dabei die Rolle zu, Leitplanken zu setzen, Sparringspartner zu sein und das Resultat durch Entscheidungen bzw. Zustimmung (z.B. im Rahmen eines Steering Committees) zu unterstützen.

Frage 3: Wie soll ich neben meiner täglichen Arbeit ein Transformationsprojekt stemmen?

Den Kern zu einem erfolgreichen Transformationsprojekt bildet die Verfügbarkeit der dafür notwendigen und passenden Ressourcen. Viele Projekte kranken, weil Know-how Träger fehlen oder zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen. Auch an dieser Stelle liegt der Erfolg in den Händen des (mittleren) Managements, das die Aufgabe der Ressourcen-Allokation hat.

Wenn das Projektteam nur stundenweise zur Verfügung steht, die Besetzung ständig wechselt, vor allem unerfahrene Kräfte geschickt werden oder ausschließlich passive Persönlichkeitstypen beteiligt sind, kann dies den Projekterfolg gefährden. Hier sind die externen Berater*innen gefordert, einen passenden Arbeitsmodus zu implementieren und die crossfunktionale Zusammenarbeit zu moderieren.

Für eine effektive Gestaltung von Formaten wie Design Thinking oder Scrum sollten Führungskräfte und die externe Beratung im Vorfeld eine Analyse durchführen, um geeignete Soft Skills für die Projektarbeit zu evaluieren und einen ersten Eindruck von der (möglichen) Zusammenstellung des Teams zu erhalten. Um die Verfügbarkeit verschiedener Abteilungen sicherzustellen, können etwa zwei fixe Projekttage pro Woche vereinbart werden, an denen das Projektteam kollektiv in Intensiv-Workshops arbeitet.

Transformationsprojekte erfordern auch, dass sich das (mittlere) Management gegebenenfalls mit außerplanmäßigen Anforderung zurücknimmt. Haben sich die Teammitglieder ihren Alltag zugunsten des Projekts organisiert, sollte diese Struktur erhalten bleiben. Wenn neben dem Projekt auch die Alltags-Belastung weiter auf 100 Prozent läuft, wird im Zweifel immer der Alltag vorgehen, was wiederum die Wichtigkeit des Projekts ad absurdum führt. Im Rahmen eines Lenkungsausschusses (Steering Committee) sollten sich die beteiligten Abteilungsleiter*innen bzw. Verantwortungsträger darauf verständigen, dass sie alle gleichermaßen den Projekterfolg bedingen und dafür auch entsprechend Verfügbarkeiten schaffen müssen. Einen Anreiz dafür könnte unter anderem die bereits aus Frage 1 bekannte Vision bieten.

Wie verovis den Change unterstützt

Das (mittlere) Management ist eine Dimension, die schon frühzeitig den Change Prozess beeinflusst. Für den Projekterfolg sollten Entscheidungsträger*innen in Sachen Mission und Vision transparent und bei der Ressourcen-Allokation bedacht sein. Wenn alles läuft, liegt das auch an den Vorgesetzten, die ihrem Team den nötigen Freiraum geben und es durch Entscheidungen unterstützen.  Zugleich ist es entscheidend, dass die Führungsebene selbst vom Change überzeugt ist und den Mitarbeiter*innen Motivation vorlebt. Steht das Tagesgeschäft immer im Vordergrund und das Projekt wird vernachlässigt, lassen die Probleme nicht lange auf sich warten.

Auch wenn viele vermeintliche Gurus das Gegenteil behaupten: Den einen Ansatz, wie Veränderung im Rahmen der Digitalisierung gelingt, gibt es nicht. Aus der langjährigen Projekterfahrung in verschiedenen Umfeldern hat verovis viele Aspekte gezogen, die beim Change-Ansatz berücksichtigt werden müssen. Bei Transformationsprojekten bedienen wir uns aus den vorhandenen Erfahrungen und Mitteln, reichern diese durch neue Aspekte an, so dass am Ende für jeden Kunden ein individuelles Change-Konzept entsteht.