(Mittleres) Management: Der Schlüssel zum Change

Projekte, die sich um die Themen Digi­ta­li­sierung und Auto­ma­ti­sierung drehen, lösen bei der Beleg­schaft häufig Rati­o­­na­­li­­sie­­rungs-Sorgen hervor. Warum dem (mittleren) Management eine entschei­dende Rolle zukommt, um die Trans­for­mation in eine parti­zi­pative Richtung zu steuern.

Wenn in Tran­s­­for­­ma­­tions-Projekten die Stich­worte Digi­ta­li­sierung oder Auto­ma­ti­sierung fallen, rufen diese bei den Mitarbeiter*innen meist eine unmit­telbare Asso­ziation hervor: Ratio­na­li­sierung. Aus der natür­lichen mensch­lichen Reaktion auf tech­no­lo­gisch getriebene Verän­derung entsteht die Frage: „Habe ich nach dem Projekt noch einen Job?“ Gefolgt von der Sorge: „Hat mein Job in Zukunft noch den gleichen Stel­lenwert?“ An eine aktive Rolle im Trans­for­ma­ti­ons­projekt ist erst gar nicht zu denken. Denn: „Wie soll ich neben meiner täglichen Arbeit ein Trans­for­ma­ti­ons­projekt stemmen?“

Um diese Fragen zu beant­worten und den Mitarbeiter*innen zur Gestaltung des Change zu moti­vieren, ist vor allem das (mittlere) Management des betrof­fenen Unter­nehmens in der Pflicht. Da die dort sitzenden Personen in der Regel einen Wissens­vor­sprung gegenüber ihren Teams haben, müssen sie diese Asym­metrie möglichst rasch auflösen, um Unsi­cherheit und Wider­stand früh­zeitig abzubauen.

Frage 1: Habe ich nach dem Projekt noch einen Job?

Die Asso­ziation der Ratio­na­li­sierung in Zusam­menhang mit Digi­ta­li­sierung und Auto­ma­ti­sierung ist nahe­liegend. Die Sorge: Der eigene Arbeits­platz wird nach ein paar Wochen, Monaten oder Jahren Projekt­laufzeit gestrichen. Was in Wahrheit statt­findet, ist aber vielmehr eine Umwidmung der Stelle – das Jobprofil ändert sich in Richtung neuer Aufgaben und Hand­lungs­op­tionen. Das Problem: Dieses Wissen hat das (mittlere) Management zunächst exklusiv. Eine trans­pa­rente top-down Kommu­ni­kation ist darum die wich­tigste Weiche, die noch vor Beginn des Projekts gestellt werden muss.

So muss die Vision bzw. der Zweck (Purpose) für die nächsten Jahre erkennbar sein. Wenn außer einem Projekt­namen der Marke „Auto­ma­ti­sierung Konzern­be­richts­wesen 2022“ keine Infor­ma­tionen bereit­stehen, wird der Aufschrei aller am Konzern­be­richts­wesen (in)direkt betei­ligten Parteien groß sein. Wenn die eigent­liche Vision aber offen­gelegt und konkre­ti­siert wird, haben die Mitarbeiter*innen die Chance, sich eine Zeit nach dem Projekt vorzustellen.

So kann beispiels­weise das Ziel ein stan­dar­di­siertes Self-Service-Reporting für das Management sein, bei dem das Controlling nicht mehr in Nacht­schichten aufwendige Grafiken aus manuell zusam­men­ge­tra­genen Last-Minute-Zahlen kreieren muss. Das Projekt liefert also einen erkenn­baren Mehrwert für die Abteilung und schafft gleich­zeitig neue Aufgaben. Statt der aufwen­digen Grafiken könnte das Team beispiels­weise das Zahlen­ma­terial für Hand­lungs­emp­feh­lungen und tief­grei­fende Analysen nutzen. Die Rollen werden also mit neuem Wert ausge­füllt, das Profil verändert und schärft sich. Aus Number Crunchers werden Analysten. Warum nicht gleich eine entspre­chende Botschaft anschaulich verpacken, beispiels­weise als Poster oder Animation? Die Perspektive des Change als Chance und die daraus entste­henden Möglich­keiten durch Kommu­ni­kation aufzu­zeigen, ist im Projekt-Kontext eine Kern­aufgabe des (mittleren) Managements.

Die betrof­fenen Mitarbeiter*innen können an dieser Stelle hinter­fragen, was sie wirklich wollen, welchen Zweck sie mit ihrer Tätigkeit verfolgen und was sie an ihrer Arbeit schätzen. Durch diesen Blick­winkel gelingt es, auto­ma­ti­sierbare Aufgaben im Zuge der Digi­ta­li­sierung auf Software zu über­tragen und die dadurch frei­wer­dende Kapazität der Mitarbeiter*innen mit kreativen und inno­va­tiven Aufgaben auszufüllen.

Wenn es tatsächlich ein lang­fris­tiges Projektziel ist, statt zwölf Controllern nur noch sechs zu beschäf­tigen, sollte das ebenfalls trans­parent gemacht werden. Übli­cher­weise entstehen die Stellen  mit geschärften Anfor­de­rungs­profil an anderer Stelle neu. Wird diese Ratio­na­li­sierung vom (mittleren) Management in geeig­neter Form kommu­ni­ziert, erhalten Mitarbeiter*innen die Chance zur Selbst­re­flexion und anschlie­ßenden Weiter­ent­wicklung der eigenen Möglich­keiten. In diesem Zusam­menhang tritt die Beant­wortung von Frage 2 in den Vordergrund.

Frage 2: Hat mein Job in Zukunft noch den gleichen Stellenwert?

Ein wichtiger Bestandteil, der Unsi­cherheit und Wider­stand vorbeugt, ist das Aufzeigen einer Perspektive und der durch das Projekt entste­henden Vorteile. Klar ist: Durch den Einsatz neuer Tech­no­logien, Software und Methoden wird sich die Arbeits­weise und wahr­scheinlich sogar das Jobprofil der betrof­fenen Mitarbeiter*innen verändern. Das ist dem (mittleren) Management und auch den Mitarbeiter*innen klar, führt aber leicht zu Unsi­cherheit, wenn die gegen­seitige Erwar­tungs­haltung nicht trans­parent ist.

So sollten auf der einen Seite im Rahmen der Vision auch die erwar­teten Rollen­bilder der zukünf­tigen Orga­ni­sation benannt und beschrieben werden. Dieses Bild sollte aller­dings nur ein Ausgangs­punkt sein, den die operativ Betrof­fenen dann weiter­ent­wi­ckeln und gestalten können. Ein Anfang für eine solche Beschreibung könnte die Auflistung täglicher, wöchent­licher, monat­licher, quar­tär­licher und jähr­licher Pflichten sein, die aktuell bestehen und wie diese in Zukunft mögli­cher­weise aussehen. Anhand dieses Gerüsts kommen die Betei­ligten schnell auf das „Wie“, also den Weg zum Ziel nach derzei­tigem Stand und im Falle einer digi­ta­li­sierten und auto­ma­ti­sierten Arbeitsumgebung.

Als Ziel des Change Prozesses sollen aus Betrof­fenen Betei­ligte werden. Am besten gelingt das durch eine Unter­neh­mens­kultur, die Selbst­or­ga­ni­sation und autonom arbei­tende Teams als Grund­phi­lo­sophie wahrnimmt. Mitarbeiter*innen, die im Change Prozess eigen­ver­ant­wortlich Entschei­dungen treffen, können sich später viel besser mit ihrer neuen Arbeits­um­gebung iden­ti­fi­zieren und haben den Antrieb, diese proaktiv mitzu­ge­stalten. Je inten­siver das Team im Trans­for­ma­ti­ons­projekt mitwirken kann, desto trans­pa­renter und vertrauter wird der Change. Dem (mittleren) Management kommt dabei die Rolle zu, Leit­planken zu setzen, Spar­rings­partner zu sein und das Resultat durch Entschei­dungen bzw. Zustimmung (z.B. im Rahmen eines Steering Committees) zu unterstützen.

Frage 3: Wie soll ich neben meiner täglichen Arbeit ein Trans­for­ma­ti­ons­projekt stemmen?

Den Kern zu einem erfolg­reichen Trans­for­ma­ti­ons­projekt bildet die Verfüg­barkeit der dafür notwen­digen und passenden Ressourcen. Viele Projekte kranken, weil Know-how Träger fehlen oder zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen. Auch an dieser Stelle liegt der Erfolg in den Händen des (mittleren) Manage­ments, das die Aufgabe der Ressourcen-Allo­­kation hat.

Wenn das Projektteam nur stun­den­weise zur Verfügung steht, die Besetzung ständig wechselt, vor allem uner­fahrene Kräfte geschickt werden oder ausschließlich passive Persön­lich­keits­typen beteiligt sind, kann dies den Projekt­erfolg gefährden. Hier sind die externen Berater*innen gefordert, einen passenden Arbeits­modus zu imple­men­tieren und die cross­funk­tionale Zusam­men­arbeit zu moderieren.

Für eine effektive Gestaltung von Formaten wie Design Thinking oder Scrum sollten Führungs­kräfte und die externe Beratung im Vorfeld eine Analyse durch­führen, um geeignete Soft Skills für die Projekt­arbeit zu evalu­ieren und einen ersten Eindruck von der (möglichen) Zusam­men­stellung des Teams zu erhalten. Um die Verfüg­barkeit verschie­dener Abtei­lungen sicher­zu­stellen, können etwa zwei fixe Projekttage pro Woche vereinbart werden, an denen das Projektteam kollektiv in Intensiv-Workshops arbeitet.

Trans­for­ma­ti­ons­pro­jekte erfordern auch, dass sich das (mittlere) Management gege­be­nen­falls mit außer­plan­mä­ßigen Anfor­derung zurück­nimmt. Haben sich die Team­mit­glieder ihren Alltag zugunsten des Projekts orga­ni­siert, sollte diese Struktur erhalten bleiben. Wenn neben dem Projekt auch die Alltags-Belastung weiter auf 100 Prozent läuft, wird im Zweifel immer der Alltag vorgehen, was wiederum die Wich­tigkeit des Projekts ad absurdum führt. Im Rahmen eines Lenkungs­aus­schusses (Steering Committee) sollten sich die betei­ligten Abteilungsleiter*innen bzw. Verant­wor­tungs­träger darauf verstän­digen, dass sie alle glei­cher­maßen den Projekt­erfolg bedingen und dafür auch entspre­chend Verfüg­bar­keiten schaffen müssen. Einen Anreiz dafür könnte unter anderem die bereits aus Frage 1 bekannte Vision bieten.

Wie verovis den Change unterstützt

Das (mittlere) Management ist eine Dimension, die schon früh­zeitig den Change Prozess beein­flusst. Für den Projekt­erfolg sollten Entscheidungsträger*innen in Sachen Mission und Vision trans­parent und bei der Ressourcen-Allo­­kation bedacht sein. Wenn alles läuft, liegt das auch an den Vorge­setzten, die ihrem Team den nötigen Freiraum geben und es durch Entschei­dungen unter­stützen.  Zugleich ist es entscheidend, dass die Führungs­ebene selbst vom Change überzeugt ist und den Mitarbeiter*innen Moti­vation vorlebt. Steht das Tages­ge­schäft immer im Vorder­grund und das Projekt wird vernach­lässigt, lassen die Probleme nicht lange auf sich warten.

Auch wenn viele vermeint­liche Gurus das Gegenteil behaupten: Den einen Ansatz, wie Verän­derung im Rahmen der Digi­ta­li­sierung gelingt, gibt es nicht. Aus der lang­jäh­rigen Projekt­er­fahrung in verschie­denen Umfeldern hat verovis viele Aspekte gezogen, die beim Change-Ansatz berück­sichtigt werden müssen. Bei Trans­for­ma­ti­ons­pro­jekten bedienen wir uns aus den vorhan­denen Erfah­rungen und Mitteln, reichern diese durch neue Aspekte an, so dass am Ende für jeden Kunden ein indi­vi­du­elles Change-Konzept entsteht.

 

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