Target Setting 2030

Target Setting in 2030 - Die veroVision

Target Setting 2030: Unter­nehmen müssen lernen Target Setting neu zu denken

Der Target Setting-Prozess stellt einen wesent­lichen Bestandteil des Corporate Perfor­mance Management Systems von Unter­nehmen dar. Doch wie muss der Target Setting-Prozess der Zukunft aussehen, um die stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­ziele voran­zu­treiben und wie kann das Target-Setting der Zukunft ihre Unter­neh­mens­per­for­mance verbessern? Lernen Sie unseren Ansatz kennen!

“Erfolg­reich zu sein setzt zwei Dinge voraus: Klare Ziele und den bren­nenden Wunsch, sie zu erreichen.”

–  Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter & Naturforscher.

Falsch gesetzte Ziele mindern die Unternehmensperformance

Das oben aufge­führte Zitat von Johann Wolfgang von Goethe spiegelt die Auswirkung klarer Ziele auf den unter­neh­me­ri­schen Erfolg wider. Richtig gesetzte Ziele zu Beginn des Steue­rungs­pro­zesses moti­vieren, die gesetzten Ziele voran­zu­treiben und führen zu einer Stei­gerung der Unter­neh­mens­per­for­mance. Die Gestaltung des erfolg­reichen unter­neh­me­ri­schen Ziel­set­zungs­pro­zesses ist die Kern­aufgabe des Target-Settings. Doch die richtigen Ziele auf die richtige Art und Weise zu setzten ist oft nicht einfach und stellt viele Unter­nehmen vor eine Heraus­for­derung. Häufig beob­achten wir im Zuge des Target Setting-Prozesses folgende Problemstellungen:

Herausforderungen im Target-Setting Prozess

1. Top-Down Ziel­setzung: Die Ziele werden von Geschäfts­führung oder Management vorge­geben ohne Vali­dierung durch die opera­tiven Einheiten, welche die Umsetzung der Ziele verant­worten. Die Folge ist ein fehlendes Commitment der Ziele in der Orga­ni­sation und führt wiederum zu einem fehlenden Interesse im Unter­nehmen am aktiven Voran­treiben dieser. Ferner werden, durch mangelnde Abstimmung mit den verant­wort­lichen Bereichen häufig unter- oder über­am­bi­tio­nierte Ziele ausge­geben. Dies kann wiederum zu Schat­ten­pla­nungen führen, welche viel Zeit und Ressourcen binden.

2. Falscher Fokus: Fokus­sierung auf ausschließlich steue­rungs­re­le­vante Themen ohne Berück­sich­tigung wesent­licher stra­te­gi­scher Unter­neh­mens­ziele. Dadurch ist ein realis­ti­scher Blick nach vorne kaum möglich.

3. Vergan­gen­heits­ori­en­tierung: Ziele für die Folge­jahre werden häufig ausschließlich auf Basis von Ist-Daten der Vergan­genheit oder Planungen, die auf Vergan­gen­heits­werten basieren, ermittelt. Vergan­gen­heits­werte allein lassen jedoch kein realis­ti­sches Bild der Zukunft zu.

4. Inef­fi­ziente Ziel­setzung: Die Ziel­dis­kus­sionen sind zu klein­teilig und die Zieler­mittlung ist oft mit einem aufwän­digen Planungs­pro­zesses verbunden. Ein klar defi­niertes Zusam­men­spiel der einzelnen Planungs­an­lässe i. S. e. ganz­heit­lichen Ansatzes existiert häufig nicht. Statt­dessen domi­nieren stumpfe Vorgaben – beispiels­weise des Gesell­schafts­ver­trags – den Zeitpunkt und Rahmen des Target Settings. Dadurch werden zu viel Zeit und Ressourcen gebunden. Die Folge ist, dass der Target-Setting-Prozess häufig sein Ziel, die Planung zu entlasten, verfehlt.

5. Verzerrung durch Human Bias: Dem Target Setting liegen subjektive Verzer­rungen durch Wunsch­denken oder Angst vor zu ambi­tio­nierten Zielen zu Grunde. Zudem fließen häufig Management Adjus­t­ments durch nicht fundierte ‚Exper­ten­mei­nungen‘ ein. Dadurch verlieren die Ziele ihren Bezug zu dem tatsächlich Erreichbaren.

Um das Target Setting optimal auf den Steue­rungs­prozess auszu­richten und die Unter­neh­mens­per­for­mance nach­haltig zu steigern, muss sich der Target Setting-Prozess in vielen Unter­nehmen wesentlich verändern.

Grafik1 target setting

Fixe schein­genaue Ziel­vor­gaben gehören der Vergan­genheit an. Gemeinsam erar­beitete Ziel­kor­ridore, die auf AI basierten Simu­la­tionen und Szenarien aufsetzen, sind die Zukunft! 

Unser Target Setting Lösungs­ansatz impli­ziert  folgende Schwerpunkte:

Target Setting bei verovis Schwerpunkte Lösungsansatz

1. Ziel­setzung Middle-Up: Um eine Veran­kerung der Ziele in der Orga­ni­sation und deren Erreich­barkeit sicher­zu­stellen, setzen wir auf einen Middle-Up-Ansatz. Die Vision und stra­te­gische Stoß­richtung des Unter­nehmens müssen von der Geschäfts­führung kommen. Die Über­setzung dieser Ideen und Leit­ge­danken in finan­zielle und nicht-finan­­zielle Ziele muss hingegen vom Management kommen. Diese werden von den opera­tiven Einheiten validiert und anschließend disku­tiert und verhandelt.
Voraus­setzung ist, dass das Finden, Verhandeln, Setzen und Verankern von Zielen in der Orga­ni­sation durch Menschen erfolgt, die Entschei­­dungs- und Kompe­tenz­träger sind. Sie sind nahe an der Strategie und beherr­schen zugleich das Orches­trieren des opera­tiven Geschäftes. Dies kann nur das Management leisten. Während die Geschäfts­führung mit rich­tungs­wei­senden Entschei­dungen die Leit­planken definiert, aus denen sich eine klare Vision für die Zukunft des Unter­nehmens und damit Stra­tegien formen, muss das Management mit dieser Vision arbeiten und die Stra­tegien umsetzen. Das Management muss in greif­baren und ambi­tio­nierten, lang­fris­tigen und kurz­fris­tigen, in finan­zi­ellen und nicht-finan­­zi­ellen Zielen denken und damit die Orga­ni­sation führen und steuern. Doch das bedeutet auch, dass die Geschäfts­führung loslassen muss. Sie muss ihre Manager dazu befähigen die Ziele mit zu entwi­ckeln, zu verhandeln und in der Orga­ni­sation zu verankern.
Die Diskussion und gemeinsame Vali­dierung der Ziele im Team sowie die Kaska­dierung der Ziele in der Orga­ni­sation obliegt dem Management. Die Geschäfts­führung kann sich indes auf visionäre Produkt­ent­wick­lungen, stra­te­gische Markt­be­ar­bei­tungen, digitale Stra­tegien und Trans­for­ma­tionen fokus­sieren. Wichtig ist, dass keine operative Steuerung durch CFO und CEO statt­findet. Die Ziel­setzung erfolgt unter Einbezug der ‚Macher‘, welche die Ziele umsetzen sollen. Denn:

“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do.”

- Steve Jobs.

2. Ziel­kor­ridore: Neben einem Middle-Up-Ansatz empfehlen wir die Abkehr von tradi­tionell fixen Ziel­größen hin zu Ziel­kor­ri­doren, die auf Basis von AI-basierten Szena­rio­ana­lysen und Trei­ber­mo­dellen ermittelt werden.  Anstelle schein­ge­nauer Fixwerte stützt sich das Target-Setting auf Indi­ka­tionen, welche mit fundierten Werten unter­mauerte sind. Szena­rio­ana­lysen und Trei­ber­mo­delle können hier, je nach Reifegrad der Orga­ni­sation hinsichtlich Daten­­ver­­­fü­g­­barkeit- und Qualität, aber auch abhängig von der Unter­neh­mens­größe und der Bereit­schaft AI-gestützten Tech­no­logien zu vertrauen, einge­setzt werden. Dies erhöht die Qualität und Effizienz des Target Setting-Prozesses. Der Fokus wird auf die wesent­liche Stoß­richtung des Unter­nehmens und die dafür grob zu errei­chenden Ziele gelenkt, anstelle der häufig zu beob­ach­tenden klein­tei­ligen Diskus­sionen um unwe­sent­lichen Nach­kom­ma­stellen der für die Ziel­setzung heran­ge­zo­genen KPIs.

3. AI-basierte Simu­la­tionen und Szenarien als Grundlage: AI-basierte Simu­lation und Szenarien sind die Grundlage des Target Settings der Zukunft. Einer­seits sollte einem inte­grierten Planungs­prozess ein AI-basierter Forecast den Aufsatz­punkt für das Target Setting darstellen. Ande­rer­seits ermög­licht der Einsatz AI gestützter Tech­no­logien eine schnelle und einfache Ermittlung der Ziele. Auf Basis von AI-gestützten Simu­la­tionen werden verschiedene Szenarien gebildet und mit Wahr­schein­lich­keiten bewertet. Aus der daraus resul­tie­renden Vertei­lungs­kurve können Aufsatz­punkte für die zu defi­nie­renden Ziel­kor­ridore abge­leitet sowie Extrem­sze­narien gebildet werden. Dies führt zu einer deut­lichen Effi­zi­enz­stei­gerung im Ziel­set­zungs­prozess durch das Wegfallen manueller Itera­tionen zur Bewertung des bestehenden Geschäfts. Zudem wird den Verant­wort­lichen eine objektive, von Human-Biases befreite, Diskus­si­ons­grundlage für die Ziel­setzung zur Verfügung gestellt.

Exkurs Trei­ber­mo­delle: Sollte die Voraus­set­zungen in der Orga­ni­sation zur Verwendung AI-basierter Modelle noch nicht gegeben sein, empfehlen wir Trei­ber­mo­delle zur schnellen Vali­dierung der vom Management vorge­schla­genen Ziele und der Ermittlung eines ersten Aufsatz­punktes für die Diskussion der fest­zu­le­genden Ziel­kor­ridore. Die sind zwar weniger auto­ma­ti­siert und erfordern ein gewisses Verständnis des Zusam­men­spiels wesent­licher KPIs in der Orga­ni­sation, ermög­lichen jedoch ebenfalls eine schnelle und einfach Analyse der Auswir­kungen von Verän­de­rungen einzelner Einfluss­fak­toren auf die Target-KPIs.

Budget Target Setting Forecasting

Neben den genannten Schwer­punkten empfehlen wir im Target-Setting-Prozess folgende allge­meine Ausge­stal­tungs­prin­zipien zu berücksichtigen.

1. Inte­gration in einen ganz­heit­lichen Planungs­prozess: Das Target Setting ist voll­ständig in den unter­neh­me­ri­schen Planungs­zyklus einge­bunden und stellt keinen eigenen von anderen Planungs­an­lässen losge­lösten Prozess dar. Es besteht ein klar defi­niertes Zusam­men­spiel von Target Setting, Budget und Fore­casting. Dabei verfolgen wir den klaren Ansatz: Ein hoch­au­to­ma­ti­sierter Forecast ist der Aufsatz­punkt für das Target Setting! Das Target Setting gibt wiederum neben dem Forecast den Rahmen für die Budge­tierung Durch die klare Ziel­setzung und das damit verbundene Wegfallen von Excel-basierten Itera­tionen und Schat­ten­pla­nungen wird der oft sehr aufwändige und ressour­cen­bin­dende Budget­prozess entlastet.

2. Fokus­sierung: Der Target Setting-Prozess zielt nicht darauf ab, klein­teilige Ziele zu setzen oder der Budge­tierung eine Ausplanung zahl­reicher KPIs vorweg­zu­nehmen. Statt­dessen fokus­siert sich der Ziel­set­zungs­prozess auf wenige stra­te­gisch relevante KPIs (z.B. Umsatz, EBIT, Working Capital) basierend auf dem Grundsatz: Wer sind unsere Stake­holder und woran messen sie unseren Erfolg? Wesent­liche stra­te­gische Ziele für die Folge­jahre werden im Rahmen des Target Settings mone­ta­ri­siert und in den Zielen verankert, um ein realis­ti­sches Bild der Zukunft basierend auf dem aktuellen Kennt­nis­stand zu vermitteln. Der Zeit­ho­rizont des Target Settings beträgt i. d. R. 3–5 Jahre. Für bestimmte Branchen mit langen Projekt­lauf­zeiten ist ein längerer Horizont sinnvoll.

3. Zukunfts­ori­en­tierung: Ziele werden nicht länger ausschließlich auf Basis von Vergan­gen­heits­werten ermittelt.  Statt­dessen bildet ein AI-basierter Forecast die Absprung­basis für das Target-Setting und das Budget. Die im Zuge des Target Settings berück­sich­tigten stra­te­gi­schen Maßnahmen finden wiederum Eingang in die Budge­tierung und zukünftige Forecasts, wodurch sich der Kreis hin zu einer zukunfts­ori­en­tierten Ziel­setzung schließt.

Unser Mehrwert für Sie – Target Setting mit verovis

verovis steht für einen effek­tiven und effi­zi­enten Ziel­set­zungs­prozess, bei dem Ziele über die verschie­denen Hier­ar­chie­ebenen hinweg in der Orga­ni­sation verankert werden. Neben einer verbes­serten Unter­neh­mens­per­for­mance stellt unser Better-Practice Target Setting-Ansatz realis­tische Ziele als Input für die Budge­tierung zur Verfügung. Der Einsatz moderner AI-basierter Szenario- und Trei­ber­mo­delle hebt Zeit- und Kosten­ein­spar­po­ten­tiale und ermög­licht eine Risi­ko­be­trachtung, die die notwendige Steue­rungs­fä­higkeit ihrer Orga­ni­sation sicherstellt.

Als zuver­läs­siger Partner verbinden wir AI-Know-How mit fundierter lang­jäh­riger Planungs­ex­pertise und entwi­ckeln gerne mit unseren Kunden indi­vi­duelle Lösungen, um das Target Setting der Zukunft zu gestalten. Den erfor­der­lichen ‚Change-of-Mindset‘ begleiten wir gerne. Mit Hilfe unseres Change-Management-Teams schaffen wir in Ihrem Unter­nehmen die Bereit­schaft einen neuen Weg beim Target-Setting einzu­schlagen und lang­jährig gewachsene Prozesse und starre Verhal­tens­muster abzulegen.

Die Schnell­le­bigkeit unserer Zeit erfordert eine Abkehr von lang­wie­rigen inef­fi­zi­enten Planungs­pro­zessen – Starten Sie jetzt damit die Poten­tiale ihrer Orga­ni­sation auszuschöpfen!
Wir von verovis helfen Ihnen gerne.
Nehmen Sie Kontakt auf!

Fragen an unsere Experten

Bettina Bauer ist seit November 2021 Senior Consultant bei verovis und leitet seit Anfang 2022 das Bera­tungsfeld Planning & Fore­casting in Gemein­schaft mit Senior Consultant Alexander Fath. Sie bringt über drei­einhalb Jahre Berufs­er­fahrung im Controlling mit und widmet sich leiden­schaftlich den Zukunfts­themen im Finance-Bereich.

Christian Baum­garten ist seit mehr als drei­einhalb Jahren bei verovis.  Zuvor lag sein  Fokus auf den Bereichen Finance & Controlling. Er baute anschließend seine Kompe­tenzen in Perfor­mance Management & Corporate Planning aus & berei­chert seit 2019 das Bera­tungsfeld Planning & Fore­casting bei verovis als Manager.

Julia Mielke ist seit mehr als vier Jahren in der CFO-Beratung tätig und fokus­siert „Lean CPM“ bei verovis. Vor ihrer Bera­tungs­tä­tigkeit war sie im Controlling eines Indus­trie­be­triebes tätig. Die Harmo­ni­sierung von Planung & Reporting in effektive Steue­rungs­systeme ist ihr stetiger Antrieb.

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