Warum Transformationsprojekte scheitern

Ein Großteil aller großen Transformationsprojekte scheitert daran, seine Ziele zu erreichen (Quelle: Boston Consulting Group). Wegen der Komplexität solcher Projekte lässt sich meist kein alleinstehend verantwortlicher Grund finden, auf den dieses Scheitern zurückzuführen ist. Bei der Untersuchung der verschiedenen Gründe lassen sich jedoch bei einigen Gemeinsamkeiten finden, anhand derer man Rückschlüsse auf die zugrundeliegenden Probleme ziehen kann.

Eine dieser Gemeinsamkeiten findet sich im Widerstand der betroffenen Belegschaft gegen die Veränderung, die das Projekt mit sich bringt.

Dieser kann sowohl aktiv als auch passiv auftreten und in verschiedener Intensität ausgeprägt sein. Passiver Widerstand zeigt sich durch fehlendes Engagement im Projekt, oder dadurch, dass nach Fertigstellung der neu entwickelten Lösung weiterhin das alte System oder manuelle Work–Arounds genutzt werden. Aktiver Widerstand kann sich hingegen durch betontes Verweigern der Mitarbeit, oder gar durch aktive Bemühungen gegen die Umsetzung des Projekts darstellen. 

Während das Wissen um Widerstand der Mitarbeiter:innen als Risiko in Projekten heutzutage weit verbreitet ist, fehlt doch häufig ein Verständnis der zugrundeliegenden Faktoren. Dabei ist gerade dieses Verständnis relevant, um in Projekten frühzeitig Maßnahmen ergreifen zu können, die die Entstehung von Widerstand von Anfang an verhindern.
Ein zentraler Schlüsselfaktor in diesem Kontext soll im Folgenden näher beleuchtet werden: Das Vertrauen der betroffenen Mitarbeiter:innen in das Transformationsprojekt. 

In ein Transformationsprojekt zu vertrauen bedeutet, dass man von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt ist, die Herangehensweise für sinnvoll erachtet und die Projektziele für umsetzbar hält.

Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, ist es wahrscheinlich, dass Unsicherheit entsteht und sich die Mitarbeiter:innen Schutz suchend in den Widerstand flüchten. Widerstandshandlungen gegen das Projekt stammen nicht aus der Motivation, dem Unternehmen schaden zu wollen, oder den Verantwortlichen das Leben schwer zu machen. Es ist wichtig sich bewusst zu machen, dass der Mensch eine Sache besonders schätzt: Sicherheit. Sicherheit geht oft mit Vorhersehbarkeit und Beständigkeit einher. Daher kommt oft von Betroffenen der Satz „Warum müssen wir etwas ändern, es hat doch bisher so funktioniert wie es ist?“. Die Vorhersehbarkeit ihrer Arbeit wird nun durch das Transformationsprojekt in Gefahr gebracht. Und wenn kein Vertrauen in diese Veränderung besteht, dann ist es eine automatische Selbstschutzreaktion, in den Widerstand zu gehen, um den „sicheren“ Status Quo zu beschützen. 

Ursachen für fehlendes Vertrauen

Nachdem oben dargelegt wurde, dass Vertrauen in ein Transformationsprojekt relevant für dessen Erfolg ist, stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um dieses Vertrauen zu schaffen. Diese Frage kann durch die Beantwortung von drei W-Fragen (Warum? Was? Wie?) gelöst werden: 

• Warum?

Die Frage nach dem Warum ist die wohl gewichtigste Frage in jedem Projekt. Schließlich ist es sehr schwierig Motivation für die Arbeit an einem Projekt zu finden, dessen Notwendigkeit sich einem nicht erschließt. Eine klare, transparente Kommunikation der Gründe für die Veränderung ist somit essenziell. Es ist viel einfacher in das Projekt zu vertrauen, wenn der Nutzen und die Dringlichkeit der Veränderung für jeden verständlich sind.

• Was?

Auch über den Scope des Projektes muss Klarheit bestehen. Damit man sich auf die Veränderung einstellen kann, muss zuerst definiert sein, wie diese Veränderung aussehen wird. Dabei gilt es ebenfalls darauf zu achten, dass der Scope zielführend und realistisch ist. Es nützt nichts zu wissen, welche Deliverables geplant sind, wenn diese als nicht erreichbar eingeschätzt werden. Es ist daher wichtig, dass die betroffenen Stakeholder zum einen ein Verständnis dafür bekommen, was entwickelt werden soll, zum anderen, dass dies für sie bewältigbar erscheint. Erst dann können sie sich sicher dabei fühlen, sich für diese Transformation einzusetzen.

• Wie? 

Abschließend muss die Umsetzung der Projektziele überzeugend definiert sein. Theoretisch erreichbare Ziele nützen nichts, wenn der geplante Prozess zur Zielerreichung ungeeignet scheint. In ein Projekt zu vertrauen heißt auch, in den Prozess zu vertrauen. Hier tritt häufig die Frage auf, welche Methodik zur Umsetzung des Projekts gewählt werden sollte: eine agile Methode, das traditionelle Wasserfallmodell, oder doch eine hybride Variante. Um die Antwort auf diese Frage zu finden ist sowohl ein Blick in das Innere der Organisation als auch eine Einschätzung der Transformation notwendig. Wenn die Transformation von der iterativen Natur der agilen Methoden profitieren könnte, scheint dies bereits wie die beste Entscheidung. Hinzu muss allerdings auch eine passende Unternehmenskultur kommen. Wie zu Anfang bereits erwähnt, bringt Veränderung Unsicherheit mit sich.

Ein iterativer Ansatz wird je nach Unternehmenskultur als deutlich unsicherer und unvorhersehbarer wahrgenommen als der traditionell durchgeplante Wasserfallansatz. Daher ist es wichtig, die Frage des „Wie?“ erst zu beantworten, wenn sowohl die Ansprüche der Transformation als auch die Voraussetzungen der betroffenen Organisation berücksichtigt wurden.

Vertrauen als Ressource

Sollten all diese Voraussetzungen erfüllt sein, sind ideale Bedingungen geschaffen, um das Vertrauen der Mitarbeiter:innen in das Transformationsprojekt zu ermöglichen. Somit kann das Risiko von Widerstand minimiert werden. Darüber hinaus sei jedoch ebenfalls betont, dass Vertrauen kein reiner Hygienefaktor ist, welcher nur dazu erfüllt werden sollte, um Problemen vorzubeugen. Es handelt sich ebenfalls um eine Ressource, die die Projektarbeit effizienter und effektiver gestalten kann. Eine Vielzahl an positiven Verhaltensweisen kann bei Projektteilnehmer:innen beobachtet werden, die ein hohes Vertrauen in die Transformation aufweisen. Sie bringen sich z.B. überdurchschnittlich aktiv in den Gestaltungsprozess ein und helfen sich gegenseitig bei der Problemlösung. Außerdem sind sie belastbarer, was besonders im Rahmen der verunsichernden Veränderung sehr wertvoll ist. 

verovis Best Practices

Um in Transformationsprojekten mit Unterstützung durch verovis die Ressource Vertrauen erfolgreich einzubeziehen, setzen wir in dem Beratungsfeld Transformation & Adoption auf bewährte Methoden, die das Vertrauen ihrer Mitarbeiter:innen in das Veränderungsvorhaben nicht nur erhalten, sondern stärken können. Dabei greifen wir auf eine Vielzahl an better practices zurück, die auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie langjähriger Erfahrung in der Branche entwickelt wurden. 

Übereinstimmungen dieser better practices konnten wir dabei vermehrt in den folgenden Bereichen antreffen: 

• Umfassende und zielgerichtete Kommunikationsstrategie: Das Transformationsvorhaben muss zu jedem Zeitpunkt transparent kommuniziert werden. Nur wenn Mitarbeitende sich angemessen informiert darüber fühlen, was sich verändern wird, warum es verändert werden soll, und warum bestimme Ansätze als Lösungen ausgewählt wurden, können sie sich mit dem Projekt anfreunden und identifizieren. Sobald blinde Flecke für die Mitarbeiter entstehen, kommt Unsicherheit auf, und das Vertrauen in das Projekt wird strapaziert. Gelungene Kommunikation hingegen fördert das Gefühl der Wertschätzung und somit auch das Vertrauen der Mitarbeiter:innen.
• Partizipation gewährleisten und fördern: Aktive Beteiligung der Mitarbeiter:innen im Projekt schon von Beginn an bringt gleich zwei Vorteile mit sich: Zum einen sind die Mitarbeiter:innen, da sie direkt am Ort des Geschehens tätig sind, oft die qualifiziertesten Unterstützer und Entwickler der Neuerungen. Zum anderen führt aktiver Einbezug dazu, dass die Transformation nicht mehr als Arbeitsauftrag verstanden wird, der „von oben“ vorgeschrieben wird, sondern als etwas, an dessen Gestaltung sie bewusst teilhaben können und wollen. Das macht sie zu Teilhabern des Projekts, und steigert ihre Motivation aktiv Veränderung voranzutreiben, um die neuen Zielsetzungen zu erreichen.
• Vorbildliches Handeln als Signal der Zuversicht: Die Führungskräfte in der Organisation haben einen ausschlaggebenden Einfluss auf den Projekterfolg, dessen sich die meisten nicht bewusst sind: Mitarbeiter vertrauen nur in ein Projekt und dessen Erfolg, wenn ihre Vorgesetzten dies ebenfalls tun. Um dieses Vertrauen der Führungskräfte wahrzunehmen, ist mehr als nur motivierende Signalkommunikation notwendig. Führungskräfte müssen durch vorbildliches Handeln und ihr Engagement im Projekt zeigen, dass ihre Mitarbeiter:innen keine Angst vor der Transformation zu haben brauchen. Durch Vorangehen mit gutem Beispiel können sie Zuversicht gegenüber dem Vorhaben und dem Potential der neuen Lösungen signalisieren. Erst wenn Führungskräfte ihre Vorbildfunktion erfüllen und den Wandel aktiv mitgestalten, mittragen und vorantreiben, können sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter:innen erwarten.

Fazit

Vertrauen in neue digitale Lösungen zu entwickeln ist heutzutage schwerer denn je. Softwarelösungen werden immer komplexer, und in einem sowieso schon geschäftigen Arbeitsalltag ist es besonders herausfordernd, eine Transformation nachzuvollziehen und in das Gesamtbild eines Projekts einzuordnen. Umso wichtiger werden die zwischenmenschlichen Aspekte solcher Projekte, um die Mitarbeiter:innen mit ins Boot zu holen und für die Zukunft zu begeistern. 

Mit den Transformation & Adoption Expert:innen von verovis an Ihrer Seite gelingt es Ihnen ihre Mitarbeiter:innen von ihrem Transformationsvorhaben während jeder Projektphase zu überzeugen. So können Sie die vielfältigen Qualitäten ihrer Mitarbeiter:innen als starke Projektressource nutzen, und die Mitarbeiterbindung langfristig stärken. 

Haben Sie Interesse daran, die ursprüngliche Black Box „Vertrauen“ als Hebel für ihren Projekterfolg zu nutzen? Kommen Sie auf uns zu! 

Sie wollen mehr zur Transformation der Finanzorganisation erfahren? Dann schauen Sie gerne bei unserem Handelsblatt-Artikel vorbei.