Beha­vioral Management Reporting

Beha­vioral Management Reporting – was genau wird hierunter verstanden? Welcher Annahme entspringt diese wirt­schafts­wis­sen­schaft­liche Theorie? Erfahren Sie es nachfolgend!

 

Lange Zeit war die ökono­mische Theorie durch neoklas­sische Modelle und das Menschenbild des Homo Oeco­no­micus geprägt. Dieses geht davon aus, dass Indi­viduen stets voll­kommen rational handeln und ausschließlich ihren Eigen­nutzen maxi­mieren. Nicht erst seit der im Jahr 2007 begon­nenen Finanz­krise ist jedoch evident, dass neoklas­sische Annahmen zwar für die Theo­rie­bildung nützlich, jedoch nicht immer adäquat sind, um reales Verhalten vorherzusagen.

Als Reaktion darauf fand die stärkere Beachtung realen Verhaltens von Entscheidern Einzug in die wirt­schafts­wis­sen­schaft­liche Analyse – z. B. in Form der “Beha­vioral Economics” im Bereich der VWL oder des “Beha­vioral Management Accounting” im Controlling, zu dem auch das Beha­vioral Management Reporting zählt. Letzteres wird in diesem Beitrag genauer betrachtet.

Verhal­tens­wis­sen­schaft­liche Ursachen subop­ti­maler Entscheidungen

Die erwähnten, real zu beob­ach­tenden Abwei­chungen vom Modell des Homo Oeco­no­micus resul­tieren im Wesent­lichen aus zwei Faktoren:

  • beschränkte Eigen­nut­zen­ma­xi­mierung und
  • beschränkte Ratio­na­lität.

Beschränkte Eigen­nut­zen­ma­xi­mierung kann dabei auf das Vorhan­densein sozialer Präfe­renzen (z. B. Fairness, Ungleich­heits­aversion, Altru­ismus, Neid) zurück­ge­führt werden.

Beschränkte Ratio­na­lität basiert a) auf der Anwendung von Urteils­heu­ris­tiken (verein­fachte Lösungs­an­sätze, bei der aufgrund der Komple­xität des Problems nicht alle Infor­ma­tionen verar­beitet werden (“Daumen­regeln”)), oder b) dem Einfluss kogni­tiver Verzer­rungen (“Biases”), die dafür verant­wortlich sind, dass die zum Treffen einer Entscheidung notwendige Infor­ma­ti­ons­suche, ‑aufnahme und/oder ‑verar­beitung nicht fehlerfrei erfolgt.

 

Ausge­wählte Biases und Heuris­tiken im Bereich Management Reporting

Eine Vielzahl von kogni­tiven Verzer­rungen und Heuris­tiken kann darin münden, dass ein Management Report nicht in optimaler Weise erstellt wird und letztlich zu Fehl­ent­schei­dungen beitragen kann. Nach­folgend werden einige Biases genauer betrachtet. Eines vorweg. Die besondere Tücke von Heuris­tiken und kogni­tiven Verzer­rungen liegt stets darin, dass sie häufig im Unter­be­wusstsein ablaufen, sprich vom Entscheider nicht inten­diert sind.

So kann es der Avai­la­bility Heuristik zu verant­worten sein, dass Entscheider auf Infor­ma­tionen und Asso­zia­tionen vertrauen, die ihnen unmit­telbar in den Sinn kommen und nicht ausrei­chend nach alter­na­tiven Begrün­dungen für Ergeb­nisse suchen.

Beim Confir­mation Bias handelt es sich um eine kognitive Verzerrung, die tenden­ziell dazu führt, dass Entscheider insbe­sondere nach solchen Infor­ma­tionen suchen, die ihre bishe­rigen Annahmen und Erfah­rungen bestä­tigen. Infor­mation Overload – d. h. die Bereit­stellung von zu umfang­reichen und schlecht struk­tu­rierten Infor­ma­tionen – kann ursächlich dafür sein, dass Entscheider diese nicht richtig inter­pre­tieren und eher subop­timale Entschei­dungen treffen.

Ebenso proble­ma­tisch kann der Framing Effect sein. Denn dieser trägt mitunter schnell dazu bei, dass Entscheider Infor­ma­tionen unter­schiedlich beur­teilen, obgleich lediglich deren Darstellung unter­schiedlich ist. So kann etwa die Beur­teilung eines Ergeb­nisses davon abhängen, ob es in einem Gewinn- oder Verlust-Frame darge­stellt wird. Ebenso kann bspw. durch abge­schnittene Y Achsen in Diagrammen Einfluss auf Entschei­dungen genommen werden.

Auch der Outcome Effect kann zu Fehl­ent­schei­dungen verleiten, da Entscheider dazu tendieren, die Güte einer Entscheidung vornehmlich anhand des Ergeb­nisses zu beur­teilen und nicht anhand des zugrunde liegenden Entschei­dungs­pro­zesses und der damals bekannten Infor­ma­tionen. So können also “Glück” und “Pech” Einfluss auf die Beur­teilung der Güte einer Entscheidung haben.

 

Miti­gation des Einflusses von Heuris­tiken und kogni­tiven Verzer­rungen im Management Reporting

Für Unter­nehmen stellt sich die Frage, wie sie durch eine optimale Management-Reporting-Gestaltung den (negativen) Einfluss von Heuris­tiken und kogni­tiven Verzer­rungen verringern und somit wert­ver­nich­tende Entschei­dungen möglichst verhindern können.

Da die Proble­matik der Heuris­tiken und kogni­tiven Verzer­rungen vielen Mitar­beitern oftmals nicht evident ist, sollte zunächst einmal Bewusstsein für diese Thematik geschaffen werden. Es hat sich jedoch gezeigt, dass ein solches Bewusstsein allein nicht ausreicht, um Verhal­tens­ver­än­de­rungen hervor­zu­rufen und subop­timale Entschei­dungen tatsächlich auch zu vermeiden. Vielmehr kann es sinnvoll sein, bestimmte Entschei­dungen eher von Gruppen treffen zu lassen und den Rat von “neutralen” – entweder unter­neh­mens­in­ternen oder unter­neh­mensex­ternen Experten einzu­holen –, um einen möglichst objek­tiven Entschei­dungs­prozess zu gewähr­leisten. Zudem sollten den Mitar­beitern Hilfs­mittel zur Verfügung gestellt werden, wie z. B. Check­listen oder Prozess­be­schrei­bungen, die sicher­stellen, dass relevante Infor­ma­ti­ons­quellen und ‑objekte in die Berichte aufge­nommen werden.

Wissens­werte zum Beha­vioral Management Reporting im Überblick

Um Fehl­ent­schei­dungen möglichst zu verhindern, unter­stützen wir Sie dabei, Ihre Reporting­pro­zesse und ‑produkte zu opti­mieren. Basierend auf einem Assessment Ihres bestehenden Management Reportings defi­nieren wir ein Zielbild für Ihre künftigen Reporting­pro­zesse und ‑produkte. Da wir neben tief­ge­hendem Wissen im Bereich Beha­vioral Management Accounting auch über lang­jährige Erfahrung in der tech­ni­schen Umsetzung von Management Reporting-Lösungen verfügen, unter­stützen wir Sie auch bei der anschlie­ßenden Imple­men­tierung des neuen Zielbilds. Mit Hilfe dieses gesamt­heit­lichen Ansatzes gelingt es nicht nur, die verhal­­ten­s­­wis­­sen­­schaftlich-begrün­­deten Ursachen subop­ti­malen Management Reportings zu mini­mieren, sondern gleich­zeitig auch andere Heraus­for­de­rungen, wie eine unzu­rei­chende Daten­qua­lität und ‑verfüg­barkeit, zu beseitigen.

 

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